L'environnement de l'organisation : concepts, forces et types

L'environnement de l'organisation

1. Concept de l'environnement

• L'environnement se réfère à tous les facteurs externes à l'entreprise qui ont une influence significative sur la stratégie d'entreprise et qu'elle ne peut pas contrôler.
• C'est l'ensemble des facteurs externes qui n'appartiennent pas à l'organisation, mais qui influencent son comportement et ses résultats.

2. Classification de l'environnement

• L'**environnement général** fait référence à l'environnement extérieur de l'entreprise dans une perspective générique. C'est tout ce qui entoure l'entreprise et provient du système socio-économique dans lequel elle opère.
• L'**environnement spécifique** (ou opérationnel), cependant, se réfère à l'environnement proche de l'activité habituelle de l'entreprise. Ce sont, en particulier, les facteurs qui affectent le secteur, l'industrie ou le marché dans lequel évolue l'entreprise.

• Le **Macroenvironnement** (environnement général) est composé de toutes les forces indirectes qui ont une incidence sur l'organisation et qu'elle ne peut pas contrôler, mais qui sont souvent très puissantes et ont une influence déterminante sur l'organisation.

Ces facteurs sont génériques et existent indépendamment de l'entreprise sur le marché : économiques, socioculturels, technologiques, politiques, juridiques, environnementaux et internationaux.

• Le **Microenvironnement** (environnement spécifique) se compose de toutes les forces directes que l'entreprise peut influencer ou qui agissent sur elle de quelque façon.

Ces facteurs sont : les concurrents, les clients, les fournisseurs et les ressources humaines (RH).

3. Forces de l'environnement affectant l'entreprise

Forces indirectes (Macroenvironnement)

Ce sont les forces qui font partie de l'environnement macro ou général. Autrement dit, ce sont les facteurs qui peuvent influencer *indirectement* l'entreprise.

Il est important d'identifier la zone géographique où l'entreprise opère afin de limiter les informations nécessaires à son analyse.

On pourrait distinguer cinq niveaux d'analyse : multinational, zone économique (Union européenne), national, régional et local.

L'environnement est ce qui influence quotidiennement l'organisation de l'entreprise.

Nous allons analyser les facteurs du **Macroenvironnement** (environnement général) :

• **Facteurs économiques** : Ils sont déterminés par la structure et la situation économique de chaque pays. Les conditions économiques dans la région où l'entreprise opère l'influencent fortement. Ces conditions sont reflétées dans les indicateurs clés de l'économie : le taux de chômage, le revenu par habitant, l'inflation, les taux d'intérêt, la croissance du PIB, les taux de change, etc.
• **Facteurs socioculturels** : Ce sont ceux qui se rapportent aux caractéristiques de la société dans laquelle nous exerçons nos activités, tels que la démographie (taux de natalité et vieillissement), le niveau d'éducation, les troubles sociaux, les changements de mode de vie, les facteurs religieux, éthiques, ethniques, etc., qui peuvent entraîner des changements dans la demande de produits ou services. L'environnement socioculturel a un grand impact sur les habitudes d'achat des consommateurs et la société.
• **Facteurs technologiques** : Les développements technologiques sont non seulement les plus rapides, mais sont aussi ceux qui ont le plus de latitude pour étendre ou limiter les possibilités d'une entreprise établie. Ils sont liés au processus continu d'innovation technologique dans toutes les industries : le niveau scientifique et technique, la politique du gouvernement et des entreprises en matière de recherche, développement et innovation (R+D+i), le degré de diffusion de l'innovation technologique, la protection des savoirs, etc.
• **Facteurs Politiques et Juridiques** : Il existe une relation étroite entre la politique et les lois en termes de fiscalité, d'emploi, de santé et de sécurité au travail, de normes de produits, etc. Dans une économie mondiale, ce sont, en plus des facteurs économiques, un critère essentiel pour la localisation ou le déménagement des entreprises.
• **Facteurs environnementaux** : Ils ont trait à l'environnement naturel de l'entreprise. Il y a une prise de conscience croissante, tant réglementaire que sociale (en raison des dommages causés par certains produits et procédés industriels). Ces prises de conscience ont conduit les entreprises de tous secteurs à introduire des changements dans leurs processus de fabrication et leurs produits, à réduire les émissions de polluants, à utiliser des matériaux recyclables, etc. Les contraintes liées à la dégradation de l'environnement et à l'alimentation sont d'une importance vitale pour le maintien de la planète.
• **Facteurs internationaux** : La performance dépend des facteurs externes dans les pays avec lesquels l'entreprise est en relation. L'internationalisation de l'économie permet aux entreprises de franchir leurs frontières nationales pour recueillir des fonds ou commercialiser leurs produits ou services dans d'autres pays, à des conditions plus favorables, soit par la recherche d'économies d'échelle, soit pour réduire les capacités excédentaires, etc.

Nous pouvons souligner trois points importants pour mesurer les effets de l'environnement général :

• Les variations de l'environnement général peuvent avoir des effets différents dans différents secteurs.
• L'impact de l'environnement global peut être très différent, même entre entreprises d'un même secteur ou d'une même industrie.
• Toutes les variables qui influent sur l'environnement global ne sont pas pertinentes pour une industrie ou une entreprise donnée, de sorte que l'identification des facteurs pertinents doit être faite au cas par cas.

Forces directes (Microenvironnement)

Ce sont les forces du microenvironnement qui ont une incidence directe sur l'entreprise. On distingue quatre acteurs : les clients, les fournisseurs, les ressources humaines et la concurrence (concurrents).

Ces facteurs constituent l'environnement opérationnel de l'organisation et se caractérisent par des implications concrètes et immédiates sur la stratégie d'affaires.

• **Clients** : Les organisations offrent leurs produits et services non seulement aux clients existants, mais aussi aux clients potentiels, qui peuvent être des particuliers ou d'autres organisations. L'entreprise doit analyser les habitudes de consommation et les goûts des clients pour anticiper les besoins futurs et maintenir sa part de marché.
• **Concurrence** : Le deuxième facteur le plus important de l'analyse fait partie de l'environnement opérationnel de l'entreprise et concerne les rivaux auxquels elle est confrontée pour obtenir des ressources et des clients. L'entreprise doit recueillir des renseignements concurrentiels afin de comprendre ses concurrents, d'anticiper leurs stratégies futures et leur réaction à nos actions, c'est-à-dire, prédire leur comportement futur. Le but de l'analyse des concurrents est de comprendre les concurrents "établis".

Modèle d'analyse des concurrents (4 étapes)

Il existe un modèle en 4 étapes qui consiste à identifier les informations suivantes :

• La stratégie actuelle
• Les objectifs
• Sa vision de l'industrie
• Les ressources et les capacités

Identification de la stratégie actuelle

Elle est obtenue en comparant ses déclarations et ses actions, même si elles sont parfois contradictoires. Les moyens d'identification sont :

• Sites Web, messages de l'entreprise, interviews publiées de ses dirigeants, discussions avec les clients, les fournisseurs, les anciens employés.
• Lancement de nouveaux produits, prix, promotion et campagnes publicitaires (plus fiables).

Identification des objectifs

Le comportement d'un concurrent dépend de ses objectifs :

• Rentabilité à court terme (C/T) *vs* rentabilité à long terme (L/T).
• Part de marché *vs* exclusivité du marché.
• Marchés actuels *vs* nouveaux marchés.

Dans le cas des filiales d'une société mère, il faut également examiner les objectifs de la société mère et les relations de dépendance.

Identification de sa vision de l'industrie

• Comprendre comment les gestionnaires perçoivent les règles de concurrence, les forces du marché et les facteurs clés de succès.
• Déterminer si une vision différente de l'industrie par rapport à nos concurrents nous donne un indice d'opportunité d'affaires.

Identification des ressources et des capacités

L'analyse de ses capacités financières, de sa marque, de sa production et de sa force de commercialisation permet d'évaluer la possibilité d'une menace réelle ou d'une opportunité.

Identification des forces et faiblesses

Ceci permet de mettre en place une stratégie fondée sur un avantage durable pour le long terme (L/T).

• **Fournisseurs** : Leur efficacité détermine l'efficacité de nos activités, ainsi que la qualité et le prix de nos produits/services.

Il existe la possibilité d'une *intégration verticale vers l'aval*, c'est-à-dire la possibilité que notre fournisseur devienne un concurrent si l'activité que nous menons est acceptable pour lui. Un exemple de cela est la mode : une marque qui est vendue dans la cour d'Angleterre, lorsqu'elle devient célèbre, décide de revendre ses produits sans passer par la Cour d'Angleterre pour mettre en place une activité indépendante et devenir un fournisseur concurrentiel. Des sociétés telles que Pascual ne peuvent pas ignorer les supermarchés Auchan, Carrefour, etc., car même si c'est une marque très forte, elle devrait monter de nombreux magasins de vente de lait pour égaler tout ce qu'elle vend dans les supermarchés.

• **Ressources Humaines (RH)** : Ce sont les personnes qui fournissent le travail, l'énergie, les connaissances, les compétences et l'expérience, rendant possible la survie et le succès de l'entreprise. L'objectif est d'identifier ce qui motive les travailleurs pour tirer le meilleur d'eux-mêmes et ainsi augmenter la performance et la productivité.

4. Typologie de l'environnement

La connaissance des caractéristiques de l'environnement avec lequel l'entreprise interagit est essentielle, car le type de milieu et son comportement détermineront l'attitude que l'entreprise devra adopter. Cependant, l'identification du type spécifique d'environnement est complexe, car de nombreuses variables doivent être considérées.

Les trois variables clés pour mesurer les caractéristiques de l'environnement sont :

• La variabilité
• La complexité
• L'hostilité

Variabilité

Elle dépend de la fréquence des changements dans les éléments de l'environnement, de leur profondeur ou de leur importance.

Nous pouvons opposer un environnement stable et dynamique :

• Environnements **stables** : faible degré d'incertitude (Exemple : biens ou services de première nécessité).
• Environnements **dynamiques** : degré élevé d'incertitude. Difficulté à établir des structures organisationnelles avec un rythme et une intensité de travail appropriés (Exemple : le secteur des télécommunications).

Complexité

Elle dépend de la quantité et de la variété des informations nécessaires pour prendre de bonnes décisions. Plus le nombre d'éléments ou de facteurs à considérer est grand, plus la complexité de l'environnement est élevée.

Nous permet d'opposer des environnements simples et complexes :

• Environnements **simples** : faible besoin d'information et peu de différenciation. Peu d'éléments (fournisseurs, types de clients, concurrence) -> faible incertitude (Exemple : les entreprises de portes).
• Environnements **complexes** : grand besoin d'information et très hétérogène. Nécessité d'une forte concentration de connaissances et de compétences pour une interprétation correcte. Nécessite un personnel hautement qualifié -> degré élevé d'incertitude (Exemple : les entreprises de technologie, l'industrie pharmaceutique).

Hostilité

L'hostilité fait référence aux menaces reçues par l'organisation qui peuvent influencer l'atteinte de ses objectifs. Ces menaces peuvent provenir de domaines aussi divers que les relations avec le gouvernement, les syndicats, les clients, les fournisseurs et, en particulier, la concurrence.

Dans les environnements hostiles, il y a une forte menace due à l'une ou plusieurs des raisons suivantes :

• Importance accrue de l'incertitude au sujet des changements.
• Importance accrue de la vitesse d'adaptation au changement.

5. Structure des relations de l'environnement : variables de conception

Les variables de conception sont :

• Différenciation = Spécialisation
• Formalisation (Exécution)
• Centralisation
• Incertitude perçue de l'environnement

Environnement et Spécialisation (Répartition des tâches)

Le degré de spécialisation sera affecté principalement par la complexité de l'environnement.

Dans un environnement turbulent et particulièrement complexe, il y a une tendance à concevoir des postes hautement spécialisés pour faire face à des sous-problèmes.

Chaque activité est affectée par des éléments spécifiques de l'environnement qui sont gérés de manière spécialisée pour mieux les servir que dans une perspective globale.

« L'incertitude de l'environnement et l'expertise »

Complexité de l'environnement

Environnement et Formalisation (Règlement intérieur)

Dans un environnement stable et moins dynamique, il n'est pas nécessaire que les entreprises s'adaptent constamment aux conditions environnementales, car celles-ci ne changent pas. Dans ces environnements, les entreprises doivent choisir des structures formalisées et bureaucratiques, qui se caractérisent par la prévisibilité et le contrôle des résultats et des comportements.

En revanche, dans un environnement turbulent et dynamique, l'existence de règles et la réglementation des activités n'ont pas de sens en raison de la nécessité d'une adaptation et d'un ajustement permanents aux conditions environnementales.

Environnement et Centralisation (Prise de décision)

Les forces de plus grande incertitude poussent à opter pour des structures décentralisées.

Ainsi, le dynamisme, la complexité et l'hostilité de l'environnement influencent l'organisation en augmentant la difficulté du processus décisionnel.

La quantité d'informations et la diversité des connaissances nécessaires pour prendre des décisions dans un environnement turbulent limitent la capacité des supérieurs à prendre les décisions appropriées ; ils doivent donc déléguer à leurs subordonnés.

Hostilité extrême et recentralisation

En cas d'**hostilité extrême**, on observe une *recentralisation* pour coordonner une réponse rapide, centralisée autour d'un seul décideur (chef).

Tous les subordonnés savent où ils doivent envoyer les informations, l'autorité est clairement définie et nécessite moins de communication.

Bien que la recentralisation soit incompatible dans des environnements complexes (qui nécessitent la décentralisation), elle est temporairement prioritaire pour la survie. Si la situation se poursuit pendant une longue période sans concilier les forces opposées, cela se traduira par la disparition de l'entreprise.