Facteurs de Contingence et Conception de la Structure Organisationnelle

UNITÉ 8 : Le Contexte de la Conception d'Organisation

1. Les Facteurs de Contingence

Les facteurs de contingence sont les variables qui proviennent d'une situation spécifique à l'entreprise.

Des aspects tels que la taille, la technologie, l'environnement (dynamisme, hostilité, complexité) ou l'âge influencent la conception de la structure organisationnelle de l'entreprise.

L'Approche de la Contingence

L'approche de la contingence indique que la conception efficace des modèles de structure dépend de l'adéquation des variables internes (de conception) avec les variables externes (de contingence).

Il en ressort qu'il n'existe pas une structure optimale unique, mais différentes possibilités de changements structurels en fonction des conditions de l'environnement et de l'organisation elle-même.

2. L'Âge comme Variable de Contingence

Les entreprises passent par différents stades de leur vie : jeunes, matures et âgées.

Il existe une structure organisationnelle adaptée à chaque étape du cycle de vie de l'organisation.

Cycle de Vie de l'Organisation

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  Phase 1 : Démarrage ("Business")

  Il est typique des startups. À ce stade, la structure organisationnelle est un phénomène émergent, non encore formalisé. La différenciation est presque inexistante et les tâches sont complexes et peu spécialisées. La figure de l'entrepreneur est essentielle. L'employeur effectue toutes sortes d'activités (opérationnelles et administratives) et assure le contrôle direct des membres de la société. Les relations sont principalement informelles et directes, ce qui favorise la créativité.

• Phase 2 : Collectivité ("Classe d'état")

  

  La société se développe et ajoute une variété de ressources. À ce stade, on pose généralement les bases de la conception organisationnelle. Les tâches restent complexes et le niveau de spécialisation est faible, bien que plus élevé que dans la phase précédente. La coordination se fait directement entre les membres. La structure est de type organique, favorisant la coopération et la créativité. C'est une structure adaptée aux secteurs nouvellement établis et soumis à un niveau élevé de turbulence. La séparation des fonctions, bien que très faible, commence et deviendra un élément clé du développement organisationnel, même si la figure du dirigeant reste centrale, notamment dans l'attribution et le contrôle des ressources.

• Phase 3 : Formalisation ("Formation")

  

  À ce stade, la concurrence est stabilisée et consolidée. Les caractéristiques des produits ou services sont clairement définies, obligeant les entreprises à concevoir des structures organisationnelles plus stables. La conception de la structure devient un objectif de gestion. L'utilisation de normes pour régir la conduite et les résultats se généralise. Les structures deviennent plus formalisées, où la créativité est remplacée par l'efficacité (productive et organisationnelle).

  Il y a une généralisation de la spécialisation des fonctions, et la coordination des tâches est effectuée en tenant compte des normes existantes. L'autonomie des individus dans le développement de leur travail est élevée, mais elle est plus apparente que réelle : la décentralisation suit les directives découlant des règles qui déterminent leur comportement. Nous avons une structure organisationnelle mécanique caractérisée par la formalisation et la normalisation des comportements, dont le but est la survie.

• Phase 4 : Élaboration ("Développement")

  

  Cette phase survient lorsque les activités et marchés traditionnels sont insuffisants pour permettre à l'entreprise de croître et de mieux utiliser ses ressources. Un changement structurel est nécessaire, causé par la complexité et l'ampleur croissantes des activités. La configuration structurelle la plus appropriée est bureaucratique, car elle facilite la planification et le contrôle. Cet état structurel permet la décentralisation dans la prise de décision, allant jusqu'à l'autonomie fonctionnelle des différentes parties de l'organisation. Les formes structurelles utilisées, selon la nature et l'étendue de la diversification, sont la structure divisionnelle (en cas de diversification liée) et la structure par exploitation (en cas de diversification non liée).

• Phase 5 : Déclin ("Baisse")

  « Division et l'expansion de l'entreprise vers des pays aux régimes de l'étape 4 »

  Cette phase est le résultat d'une concurrence accrue, de la disparition de la demande, ou de l'émergence de nouveaux concurrents ou produits. La direction doit trouver de nouvelles activités et de nouveaux marchés pour utiliser les ressources et les capacités organisationnelles.

  Ces changements impliquent généralement l'utilisation de nouvelles technologies et la nécessité de nouvelles connaissances et compétences. Dans ce processus de transformation, une recentralisation des décisions est nécessaire pour opérer une répartition et une utilisation optimale des ressources rares. Cette recentralisation, ainsi que la disparition des règles et procédures standard, sont les changements les plus importants à ce stade, menant souvent à un retour à une structure organisationnelle simple. Le temps et la croissance future de l'entreprise nécessiteront une complexité structurelle progressive.

3. La Taille de l'Entreprise

La taille est l'un des facteurs de contingence les plus étudiés. C'est une variable d'une grande importance pour la configuration structurelle de l'entreprise, en raison de son effet sur les variables de conception.

3.1. Définition et Mesure de la Taille

Pour la Commission européenne, il y a trois types de variables qui sont utilisées simultanément pour mesurer la taille d'une entreprise :

• Le nombre de travailleurs (effectifs).
• Le chiffre d'affaires.
• Le total du bilan de l'organisation.

3.2. Taille de l'Organisation et Conception Structurelle

En termes de différenciation de l'organisation, la différenciation augmente avec la taille de l'organisation.

Dans les petites entreprises, les travailleurs effectuent des tâches variées (polyvalence), tandis que dans les grandes entreprises, les différentes activités sont réparties et les individus se spécialisent dans des tâches spécifiques.

La création de départements entraîne une différenciation horizontale (répartition des tâches) et une différenciation verticale (les départements créés sont gérés par des personnes qui exercent une fonction de contrôle).

En termes de centralisation de l'organisation et de formalisation de l'organisation : la taille de l'entreprise affecte négativement la centralisation. Il est nécessaire de partager le pouvoir pour prendre des décisions efficaces (à mesure que l'entreprise grandit). Cependant, comme nous commençons à perdre le contrôle direct, les gestionnaires recherchent une structure plus formelle, imposant des normes de suivi et de contrôle des tâches du personnel.

3.3. Structure Organisationnelle de la Petite Entreprise (PME)

Qu'est-ce qu'une PME?

La Petite et Moyenne Entreprise (PME) est une société aux caractéristiques distinctes, dont les dimensions financières et professionnelles sont prédéfinies par les États ou les régions. Les PME sont des acteurs dotés d'une logique, de cultures, d'intérêts et d'un esprit d'entreprise spécifiques. Le terme MPME (Micro, Petites et Moyennes Entreprises) est souvent utilisé pour inclure les micro-entreprises.

Particularités des Organisations de PME

4. Technologie et Structure d'Organisation

La technologie représente les processus qui transforment les intrants en produits ou services, qu'il s'agisse de systèmes techniques ou de systèmes d'information.

Ce concept s'applique non seulement aux processus de production physique-matériels des organisations industrielles, mais aussi aux processus de production de services.

La technologie est un terme controversé en raison :

• Il y a plusieurs interprétations du terme technologie.
• Chaque approche utilise une unité de mesure différente :
  • Les techniques utilisées dans les flux de travail.
  • Caractéristiques des matières premières utilisées.
  • Variété et unicité des problèmes à résoudre.
  • La complexité du système technique de production.
  • Degré de continuité du processus.
  • Degré d'automatisation des processus de production.

4.1. Relation Technologie-Structure

• Concernant la différenciation de l'organisation, plus la technologie est complexe et non routinière, plus la différenciation des tâches et des rôles augmente.
• Concernant la centralisation de l'organisation, plus le système technique est routinier, plus la propension à recourir à des règles et règlements régissant la conduite et les résultats des membres de l'organisation est grande (Supervision directe des gestionnaires).
• Concernant la formalisation de l'organisation : Si le système technique est routinier, la structure sera formalisée. La centralisation et la formalisation sont des mécanismes de régulation substituables : si la formalisation est élevée, la prise de décision peut être décentralisée.

5. Résumé et Conclusions

Effets sur la Spécialisation Interne

Effets sur la Centralisation Interne

Effets sur la Formalisation (Exécution)