Fondamentaux de la Gestion des Opérations et Prise de Décision

Les Décisions Opérationnelles

Les domaines clés incluent : Marché, Stratégies, Opérations stratégiques, la gestion des opérations, Planification et contrôle.

La Gestion des Opérations (GO) est l'étude de la prise de décision dans la fonction opérations.

Types de Décisions Prises en Gestion des Opérations

• Décisions Stratégiques (Long Terme) : Énoncent les conditions dans lesquelles la société doit fonctionner.
• Décisions Tactiques (Moyen Terme) : Concernent le calendrier des matériaux et du travail.
• Recommandations Opérationnelles (Court Terme) : Impliquent un travail de programmation sur une échelle de temps courte.

La stratégie de négociation est une stratégie fonctionnelle qui devrait guider la stratégie d'affaires et de résultat dans un modèle cohérent de prise de décision.

Décisions Stratégiques en Gestion des Opérations

• Conception des produits et services
• Gestion de la Qualité
• Conception de processus et la planification des capacités
• Situation (localisation)
• Conception de l'organisation
• Ressources humaines et la conception des tâches
• Gestion de l'approvisionnement (Offre)
• Planification des exigences de matériel et Juste-à-Temps (JAT)
• Planification et programmation intermédiaires à court terme et planification de projet
• Maintenance

Domaines Clés de Décision

Processus

Décisions déterminant le processus physique ou l'installation utilisé pour fabriquer le produit ou service.

Capacité

Décisions destinées à fournir la bonne quantité de capacité à l'heure exacte et au lieu requis.

Stocks

Ces décisions déterminent ce qu'il faut commander, demander combien et quand appliquer.

Effectif

L'administration des Ressources Humaines (RH) est la zone de décision la plus importante en opérations, car rien ne se fait sans les personnes qui fabriquent le produit ou fournissent le service.

Qualité

Les opérations sont presque toujours responsables de la qualité des biens et services produits.

Les Opérations Modernes reposent sur Trois Questions Fondamentales

• Le Total Quality Management (TQM) : Comprendre comment vous définissez la qualité.
• L'Application des Méthodes Scientifiques : Apprendre à diriger l'organisation comme un système.
• Une Équipe Intégrée Pleinement : Croire dans les gens, traiter chacun avec respect, confiance et dignité.

La valeur ajoutée entre dans la résolution de problèmes et demande du dévouement :

• Définir le problème
• La collecte des données
• Définir des alternatives
• Évaluer les alternatives
• Sélectionner la meilleure alternative
• Mettre en œuvre l'alternative
• Évaluer les résultats

Transformations

• Physique : Fabrication
• Lieu : Transport
• Échange : Détaillants
• Stockage : Entreposage
• Physiologique : Soins de santé
• Information : Télécommunications

Exemples de Processus de Transformation

Entrée : Billets / Transformation : Sciage du bois / Sortie : Sciages

Services de Base de la Fonction Fabrication

• Qualité
• Flexibilité
• Prix (ou coûts de production)

Services à Valeur Ajoutée de la Fonction Fabrication

Soutien aux missions, Information, Dépannage, Soutien aux ventes.

Prof. Dr Kaoru Ishikawa est né au Japon en 1915 et est décédé en 1989. Il est diplômé du Département de Génie de l'Université de Tokyo. Il a obtenu son doctorat en génie à l'université et a été promu professeur en 1960. Il a remporté le prix Deming et une reconnaissance de l'American Society for Quality.

Quand un problème est compliqué, il est très difficile à résoudre sans connaître sa structure qui se compose d'une série de causes et d'effets.

Objectifs :

• Représenter visuellement les causes probables d'un problème dans certaines catégories.
• Autoriser organiser systématiquement les causes d'un problème et donc de reconnaître son impact réel sur l'organisation.
• Aider un groupe à se concentrer sur un problème et à pratiquer une pensée convergente.

Comment se Préparer ?

• Définir le problème à étudier avec précision.
• Identifier toutes les causes possibles (Brainstorming ou remue-méninges).
• Regrouper les motifs de façon rationnelle et produire un premier diagramme de cause à effet par thématique.
• Attribuer un poids à chaque cause en fonction de son impact sur le problème.
• Construire le diagramme final.

Conseils :

• Identifier les causes du problème en interagissant avec plusieurs utilisateurs dans votre organisation.
• Exprimer la cause du problème de manière claire et précise pour éviter les idées abstraites et générales.
• Identifier les causes pour lesquelles une action est possible.
• Favoriser l'amélioration continue.

Erreurs Communes dans le Développement du Diagramme Cause-Effet

• Manque de clarté dans les schémas : Le libellé doit être tel qu'en ajoutant simplement le mot « parce que... », la phrase ait du sens.
• Plusieurs fois, les noms des éléments (les problèmes ou les causes) ne définissent pas clairement une cause ou une question.
• Par exemple, « commande enregistrée » ne semble pas indiquer quel est le problème, tandis que « les informations de commande ne sont pas toujours enregistrées » pourrait être une cause de problèmes dans l'organisation.
• Construire le diagramme d'analyse globale avant les symptômes peut limiter les théories proposées, masquer inadvertamment la cause, ou entraîner des erreurs dans la relation de causalité, ce qui représente une perte de temps considérable.