Gestion de la Disponibilité et des Services IT : Guide Pratique

Question 1 - Gestion de la Disponibilité

1A (8 points) - Introduction de la Gestion de la Disponibilité

MÉMO

De : Consultant externe

Pour : Département de l'administration des chefs

Objet : Introduction de la Gestion de la Disponibilité chez CTI

Date : 01/01/2011

Chefs d'Administration,

Pour atteindre l'objectif de réduction de 10% des coûts sans impacter la disponibilité du système pour les utilisateurs finaux, il est crucial de mettre en œuvre un processus de gestion de la disponibilité adéquat et efficace. Sous la direction de Jonathan, voici les bénéfices attendus :

• Changement d'attitude : L'organisation IT passera d'une approche réactive de correction des erreurs (lutte contre les incendies) à une approche proactive d'amélioration des services. Par exemple, les tâches de maintenance corrective et réactive du Centre de Services Utilisateurs (CSU) et la gestion des problèmes pourront être réduites. Cela entraînera une diminution des appels des utilisateurs/clients au Centre de Services, améliorant ainsi l'image de CTI en tant qu'entreprise efficace et efficiente grâce à la technologie.
• Perspective orientée métier : Une perspective axée sur l'entreprise et les utilisateurs de la disponibilité des services sera adoptée pour garantir la disponibilité requise et maximiser les avantages pour l'entreprise. Les pertes économiques dues à l'indisponibilité des systèmes pour les utilisateurs finaux seront ainsi réduites, ce qui est conforme à l'objectif du Conseil d'administration d'« améliorer la prestation de services aux clients existants ».

De plus, la mise en œuvre de la gestion de la disponibilité permettra d'obtenir des gains rapides (Quick Wins) pour CTI, notamment :

• Identification et résolution des défaillances : Les baisses de disponibilité seront identifiées et des mesures correctives appropriées seront mises en œuvre. Les Points Uniques de Défaillance (SPOFs) dans l'infrastructure IT seront identifiés et éliminés.
• Statistiques précises et optimisation des coûts : Des statistiques plus précises permettront d'identifier les périodes de faible activité (heures creuses) et d'obtenir des contrats de maintenance moins coûteux, conformément à la devise du conseil d'administration « 10% de plus pour 10% de moins ».
• Gestion des contrats avec les tiers : CTI dépend de tiers pour la disponibilité de certains éléments importants, comme la gestion de l'AMJ pour le service de livraison de colis en ligne. La gestion de la disponibilité permettra d'aligner les contrats (UCs) avec les exigences métier.

Cordialement,

Signé : Consultant externe.

1B (6 points) - Défis de l'élaboration de rapports orientés métier

Voici quelques défis qui pourraient survenir lors de l'élaboration de rapports d'accès orientés métier :

• Sélection des indicateurs : Il est crucial de sélectionner des indicateurs qui reflètent les différentes perspectives des services IT et de la disponibilité des composants.
• Mesure des composants : Voici des exemples de composants de service à mesurer :
  • Applications
  • Fonctions critiques de l'entreprise (VBF)
  • Données
  • Éléments clés
  • Plateformes
• Liaison avec les incidents : Il peut être difficile de lier l'expérience métier aux incidents, surtout en l'absence d'un outil de surveillance de bout en bout.
• Utilisation de chiffres absolus : L'utilisation de chiffres absolus, comme le nombre de transactions affectées, peut montrer une tendance négative si le nombre de services IT augmente rapidement, même si la disponibilité globale s'améliore en pourcentage.
• Identification des responsables : Il est important d'identifier les responsables des mesures et des données sur les fonctions critiques de l'entreprise (VBF).
• Intégration des données : L'intégration et la structuration des données de disponibilité des composants avec les données des fonctions vitales de l'entreprise est un défi important.

La véritable mesure de la disponibilité doit se baser sur l'impact, positif et négatif, sur les fonctions vitales de l'entreprise.

1C (6 points) - Amélioration de la disponibilité

• Plan d'amélioration de la disponibilité : Les services doivent être conçus pour répondre aux exigences de disponibilité déterminées par l'entreprise.
• Identification proactive des SPOFs : Il est essentiel de concevoir l'infrastructure IT de manière à éviter les points uniques de défaillance. L'Analyse de l'Impact de la Défaillance d'un Composant (ACIA) est recommandée pour identifier ces points faibles. L'ACIA permet également d'évaluer l'impact sur l'entreprise et les utilisateurs et de déterminer les alternatives possibles.
• Minimisation de l'impact négatif : Les baisses de disponibilité doivent être identifiées et des mesures correctives appropriées doivent être mises en œuvre pour minimiser l'impact négatif sur l'activité.
• Utilisation de l'ACIA : L'ACIA permet d'identifier les composants dont la défaillance aurait un impact significatif et pour lesquels une résilience accrue est nécessaire.
• Utilisation de l'ALE : L'Analyse par Arbre de Défaillance (ALE), combinée à des méthodes de calcul, permet de modéliser la disponibilité de manière détaillée et d'évaluer l'amélioration apportée par chaque option de conception de l'infrastructure IT.

Question 2 - Gestion des Niveaux de Service

2A (10 points) - Arguments pour la Gestion des Niveaux de Service

Argument 1 - Automatisation et alignement sur les objectifs

Les chefs de département ont été chargés d'élaborer une politique d'automatisation contribuant aux objectifs du conseil d'administration. La mise en place de projets IT d'automatisation (connexion des bureaux régionaux à de multiples réseaux pour l'échange d'e-mails, système de communication avec les pilotes pour les informations météorologiques et les délais, etc.) nécessite que le conseil comprenne que la Gestion des Niveaux de Service concentre ses efforts sur les domaines clés pour l'entreprise. L'objectif principal de la Gestion des Niveaux de Service est de maintenir et d'améliorer la qualité des services IT grâce à un cycle continu d'accords, de surveillance et de rapports sur les réalisations, en promouvant des actions pour éliminer les services de mauvaise qualité, en accord avec l'activité et la justification des coûts.

Argument 2 - Amélioration de la satisfaction

Il existe une insatisfaction concernant les niveaux de service et la qualité de certaines applications ou systèmes, comme le réseau WAN. La Gestion des Niveaux de Service supervise les services, identifie les points faibles et les goulets d'étranglement, et met en œuvre les actions correctives nécessaires pour améliorer la qualité des services pour les clients/utilisateurs de CTI.

Argument 3 - Gestion des fournisseurs

CTI envisage de recourir plus souvent à des tiers pour ses projets. La Gestion des Niveaux de Service garantit l'alignement des contrats fournisseurs (UC) avec les besoins de l'entreprise.

Argument 4 - Efficacité accrue

La surveillance des services permet également d'identifier les erreurs dues aux actions des utilisateurs ou des clients, afin d'améliorer leur formation et leur efficacité au travail. Ceci est en ligne avec l'objectif de CTI d'accroître l'efficacité.

Pour expliquer ces arguments aux membres du conseil d'administration, une présentation est recommandée. Les avantages de cette méthode sont :

• Interaction avec le public : Le présentateur peut faire interagir les membres du public, les inviter à poser des questions et approfondir les points les plus intéressants.
• Impact durable : Les résultats peuvent laisser une impression durable et favoriser une meilleure mémorisation du message.
• Orientation vers des ressources supplémentaires : Le présentateur peut orienter le public vers des sites web, des catalogues et des bases de données.

2B (4 points) - Structures de SLA (basées sur les services et sur les clients)

Argument 1 (basé sur les services)

Une structure de SLA basée sur les services est appropriée lorsque les exigences spécifiques des clients sont identiques. Elle n'est pas adaptée si les exigences diffèrent, par exemple si un département a besoin d'un temps de réponse plus rapide que les autres.

Argument 2 (basé sur les services)

Cette structure est également adaptée lorsque l'infrastructure IT est homogène pour tous les clients. Cependant, si une partie du réseau a un débit inférieur, cette structure ne sera pas appropriée car le même niveau de service ne pourra pas être fourni partout.

Argument 1 (basé sur le client)

Une structure de SLA basée sur le client est recommandée lorsque les exigences spécifiques des clients diffèrent. Par exemple, si un département a besoin d'un temps de réponse plus rapide, une structure basée sur le client est préférable.

Argument 2 (basé sur le client)

Cette structure est également fortement recommandée lorsqu'il existe des différences significatives dans l'infrastructure IT utilisée par les différents départements ou bureaux. Les niveaux de service devront être personnalisés en tenant compte de ces différences technologiques.

2C (6 points) - Arguments pour une structure de SLA basée sur le client pour le système ADMIN

Argument 1

Le système ADMIN est le plus hétérogène entre les bureaux régionaux. De plus, la législation diffère selon les pays, et ce système doit être conforme aux lois locales de chaque pays.

Argument 2

Les ressources informatiques des différents bureaux régionaux ne sont pas identiques. Par exemple, le bureau d'Orange possède le matériel le plus obsolète, et Utrecht dispose uniquement d'un serveur de test.

Question 3 - Gestion Financière des Services IT

3A (8 points) - Arguments pour la répartition des coûts

Argument 1 - Autonomie des bureaux régionaux

La répartition des coûts permet d'atteindre l'objectif de la politique de CTI de responsabiliser chaque bureau régional pour ses propres résultats. Sans répartition des coûts, chaque bureau ne peut pas avoir une réelle autonomie.

Argument 2 - Efficacité accrue

Le conseil d'administration de CTI a pour objectif d'accroître l'efficacité à court et moyen terme. La répartition des coûts permet de contrôler les coûts des services IT et encourage une utilisation plus efficace des ressources informatiques, créant ainsi une culture d'utilisation efficace de l'IT. Par exemple, en reportant les réimpressions de longs rapports et les tâches moins prioritaires aux périodes de faible demande.

Argument 3 - Comparaison avec les fournisseurs externes

Le conseil d'administration souhaite recourir davantage à des tiers (fournisseurs) pour certains projets IT (site web de suivi des colis, etc.). La répartition des coûts permet de comparer les coûts internes avec ceux des fournisseurs externes.

Argument 4 - Justification des investissements

Le conseil d'administration souhaite que les clients de CTI perçoivent l'organisation comme efficace dans son utilisation de l'IT. La répartition des coûts aide la direction de CTI à démontrer la valeur qu'elle apporte à l'organisation et à justifier les coûts des nouveaux développements et investissements IT.

3B (6 points) - Modèles de répartition des coûts

Coût par client : Ce modèle calcule les coûts comme la somme des coûts directs et indirects assignables à un client, avec une quote-part des coûts indirects non imputés.

Coût par service : Ce modèle détermine d'abord les coûts directement facturables au service IT (matériel, logiciels, etc.). Ensuite, les coûts indirects de l'infrastructure sont répartis entre les utilisateurs en utilisant une clé de répartition. Enfin, les coûts non affectés (bâtiments, direction, etc.) sont répartis entre les services IT.

Coût par emplacement : Ce modèle détermine les coûts affectés à un emplacement géographique (logiciels, matériel, personnel IT local, etc.). Ensuite, les coûts communs à plusieurs sites (WAN, etc.) sont répartis. Les coûts indirects sont également pris en compte.

3C (6 points) - Arguments contre la responsabilité d'Orange pour le système ADMIN

Argument 1 - Conflits d'intérêts potentiels

L'organisation cherche à donner plus d'autonomie aux bureaux régionaux en les rendant responsables de leurs résultats financiers. Il sera difficile pour les deux autres chefs de département de l'administration de défendre au mieux les intérêts d'Orange, ce qui pourrait engendrer des conflits d'intérêts.

Argument 2 - Complexité et hétérogénéité du système ADMIN

Le département de gestion du système d'information utilise ADMIN pour gérer les comptes créditeurs, débiteurs et la paie. ADMIN est le système qui varie le plus entre les pays. Si les deux autres chefs d'administration ne sont pas au courant de ces différences, il leur sera difficile d'interpréter les documents financiers dont ils sont responsables.

Argument 3 - Risques liés à la conformité légale

Les chefs de département sont responsables de l'automatisation des politiques IT (50% de leur temps) en fonction des objectifs de CTI. Comme ADMIN est différent dans chaque pays, des changements dans l'infrastructure IT peuvent être nécessaires en raison de modifications de la législation locale d'Orange. Si les deux autres chefs de service ne sont pas activement informés de ces changements législatifs, les documents financiers pourraient ne pas être conformes à la législation en vigueur, entraînant des sanctions pour CTI.

4A (10 points) - Avantages de la Gestion de la Continuité des Services IT

Les avantages de la gestion de la continuité des services IT comprennent :

(1) Primes d'assurance potentiellement moins élevées : Une gestion proactive des risques peut permettre de négocier des primes d'assurance plus basses, car le risque supporté par l'assureur est réduit. L'organisation peut également réduire la couverture d'assurance dans certains domaines.

(2) Exigences légales : Dans certains secteurs, la résilience devient une exigence obligatoire (par exemple, pour les organismes financiers). Le non-respect de ces exigences peut entraîner des amendes ou la perte de la licence d'exploitation. Dans le secteur des services, il existe souvent une obligation de fournir des services de manière continue (hôpitaux, services d'urgence, prisons, etc.).

(3) Amélioration des relations d'affaires : La nécessité de collaborer avec les entreprises pour développer et maintenir la continuité conduit à des relations de travail plus étroites entre l'organisation IT et les autres unités d'affaires. Cela peut aider à créer une meilleure compréhension des besoins de l'entreprise et de la capacité de l'organisation IT à y répondre.

(4) Publicité positive : La capacité à faire face aux imprévus permet à l'organisation de fournir des niveaux de service élevés aux clients et aux utilisateurs, et ainsi d'obtenir plus de contrats.

(5) Crédibilité accrue : Une bonne capacité à faire face aux imprévus accroît la crédibilité et la réputation de l'organisation auprès de ses clients, partenaires et actionnaires. Par exemple, la création de centres de service à la clientèle montre l'importance de maintenir une bonne communication avec les clients pour préserver leur confiance et leur fidélité.

(6) Avantage concurrentiel : Les clients, partenaires et intervenants exigent de plus en plus que les organisations démontrent leur capacité à faire face aux imprévus. La capacité de récupération appropriée peut devenir un avantage concurrentiel pour conserver ou gagner des clients.

4B (10 points) - Gestion opérationnelle de la continuité des services IT

Une fois la mise en œuvre et la planification terminées, il est nécessaire de s'assurer que le processus est mis à jour dans le cadre normal des affaires. Ceci est réalisé grâce à la gestion opérationnelle qui comprend :

• Éducation et sensibilisation : Toute l'organisation, et en particulier l'organisation IT, doit être sensibilisée aux aspects spécifiques de la continuité des services.
• Formation : L'organisation IT peut former les membres de l'entreprise afin de s'assurer qu'ils ont une connaissance suffisante des procédures de récupération.
• Examen : Des examens réguliers de tous les résultats de la gestion de la continuité des services IT sont nécessaires pour garantir qu'ils restent pleinement en vigueur. Un examen est nécessaire après chaque changement significatif dans l'infrastructure IT, les biens, les unités d'organisation IT, les nouveaux systèmes ou réseaux, ou un changement de fournisseur de services, ainsi qu'en cas de changement de direction ou de stratégie d'entreprise. Un programme continu d'examen doit être mis en place.
• Test : Après les premiers tests, un programme de tests réguliers doit être établi pour s'assurer que les composants essentiels de la stratégie sont testés au moins une fois par an. Toute modification des services d'infrastructure IT doit être intégrée dans la stratégie et testée.
• Suivi des modifications : Après les tests et les examens, et pour répondre aux changements quotidiens, les plans de gestion de la continuité des services doivent être mis à jour. La gestion de la continuité des services doit être incluse dans le processus de gestion du changement. Des plans de reprise inexacts ou inappropriés peuvent entraîner l'échec de la gestion de la continuité des services IT.
• Assurance : Le processus final du cycle de vie de la gestion de la continuité des services consiste à s'assurer que les résultats sont conformes à la politique commerciale et que la gestion opérationnelle du processus fonctionne de manière satisfaisante.

5A (8 points) - Avantages d'un Centre de Services centralisé

• Augmentation de la qualité de service : La réputation de l'entreprise s'améliore, ce qui entraîne une plus grande prise de conscience des opportunités d'affaires.
• Augmentation de la satisfaction des employés : Le turnover diminue, ce qui génère des économies de coûts de personnel (Ressources Humaines).
• Réduction des coûts opérationnels : Moins d'efforts sont nécessaires pour atteindre les normes requises/convenues.
• Efficacité accrue du service IT : Le service IT réagit plus rapidement aux changements requis par l'entreprise.

5B (12 points) - Avantages et inconvénients d'un outil de gestion des services IT centralisé

Avantages

• Réutilisation des connaissances : CTI pourrait gérer les incidents et les problèmes de manière centralisée grâce à une CMDB unique. Les solutions trouvées dans un bureau régional pourraient servir aux autres, et vice-versa.
• Simplicité de configuration : Un outil de gestion centralisé pour tous les bureaux régionaux permet une administration plus simple et mieux contrôlée. Le contrôle des versions serait beaucoup plus facile.
• Reprise après sinistre plus efficace : La centralisation facilite la création d'une stratégie de reprise après sinistre efficace, en évitant les redondances de fonctions, de rôles et d'efforts.

Inconvénients

• Différentes langues : La nécessité d'avoir trois versions différentes (Orange, Utrecht et Düsseldorf) en raison des différences de langues augmenterait les coûts et la complexité de la centralisation de l'outil. La réutilisation des connaissances serait également affectée.
• Perte d'autonomie locale : La centralisation crée une dépendance des bureaux régionaux vis-à-vis du siège central, ce qui va à l'encontre de l'objectif de CTI d'offrir une plus grande autonomie aux bureaux régionaux.
• Point unique de défaillance (SPOF) : Si l'outil central tombe en panne, aucun des bureaux ne pourra l'utiliser.