Gestion de Projet : Guide Complet

Gestion de Projet : Planification, Exécution et Contrôle

Introduction

Un projet est une série de tâches ordonnées, généralement destinées à l'obtention d'un résultat important et nécessitant une longue période pour son achèvement. La gestion de projet peut être définie comme la planification, la programmation, la mise en œuvre et le contrôle des ressources nécessaires pour mener à bien un projet. Exemples : le développement d'un nouveau produit, la construction d'ouvrages de génie civil, l'écriture d'un livre.

1. Planification du Projet

Avant le début du projet, il faut élaborer un plan qui fournira des conseils pour la réussite du projet. Dans la planification du projet, on peut distinguer les phases suivantes :

• a) Déterminer les objectifs de base du projet.
• b) Définir ses caractéristiques de base.
• c) Déterminer les ressources nécessaires.
• d) Organiser le projet et les équipes.

a) Détermination des Objectifs de Base

Il est courant de distinguer les objectifs de base suivants dans la planification du projet :

• Résultat d'exécution (Exemple : réalisation d'un ouvrage). C'est le point de départ et la justification du projet. C'est l'objectif le plus significatif et important. Sa réalisation est une condition préalable à la réussite du projet, mais pas une exigence suffisante.
• Coût : Il est défini contractuellement pour les projets externes et doit être respecté. Plus le coût final du projet est bas, plus les chances de succès sont grandes. Une bonne gestion de projet doit respecter le coût établi ou essayer de l'améliorer afin d'augmenter la marge bénéficiaire.
• Durée du projet : C'est l'une des variables clés pour déterminer la qualité de la réalisation d'un projet. Dans le contexte actuel, une gestion efficace du temps est essentielle à la réussite de nombreux projets. De fait, toutes les exécutions de travaux soumises à l'administration incluent, dans la liste des conditions, la date prévue d'achèvement du projet. Les constructeurs soumettent des généralisations économiques pour chaque jour de retard.

L'entreprise doit analyser ces trois objectifs. La difficulté réside parfois dans la recherche d'une combinaison optimale. Certains auteurs introduisent d'autres éléments comme la qualité du projet, les exigences ou les spécifications préalablement établies qui doivent satisfaire le client.

b) Définition des Caractéristiques de Base

Il s'agit d'identifier les différentes phases et activités nécessaires pour mener à bien le projet. Habituellement, la structure d'un plan de projet est décomposée en une hiérarchie à quatre niveaux :

1. Projet (le projet lui-même).
2. Jalons (ou grandes phases) : Ils représentent la réalisation des éléments essentiels du projet. La fin de chaque phase est le moment d'analyser la faisabilité du projet, le respect des délais et la nécessité d'allouer de nouvelles ressources ou de décider de l'abandonner.
3. Sous-phases (ou sous-étapes) : Ensemble des activités nécessaires à l'achèvement de chaque phase majeure.
4. Activités (ou tâches) : Nécessaires à l'exécution de chaque sous-phase.

c) Détermination des Besoins en Ressources

Il faut déterminer les ressources nécessaires (matériaux, aides, personnel, heures de machines, etc.), en quelles quantités et pendant combien de temps elles doivent être utilisées. Cette décision est cruciale, car elle influence les niveaux de conformité des trois objectifs initiaux.

d) Organisation du Projet

Pour la gestion de projets à long terme, comme le développement de nouveaux produits, les organisations ont tendance à créer des équipes de projet responsables du développement. Ces équipes sont dirigées par un chef de projet qui coordonne les activités des différents départements et rend compte directement à la direction générale. Le chef de projet est responsable de la mise en œuvre et du suivi du projet. Il doit être le moteur du projet, prendre des décisions et fixer des objectifs. Parmi les principales caractéristiques requises d'un bon chef de projet, on peut citer les compétences en leadership, les compétences organisationnelles et une attitude positive envers les relations personnelles.

2. Calendrier du Projet

À ce stade, on procède à l'allocation des ressources (personnes, argent, matériaux) aux différentes activités qui composent le projet, en identifiant les relations entre elles pour obtenir une allocation optimale. Pour ce faire, on utilise souvent différentes techniques telles que les diagrammes de Gantt et les méthodes CPM et PERT. Les résultats de ces techniques permettent de décider quelles activités doivent être réalisées pour respecter les délais fixés et quelles ressources leur sont allouées.

3. Contrôle du Projet

Pour atteindre les objectifs initiaux du projet, un suivi régulier est nécessaire afin de détecter les éventuels écarts et d'appliquer les mesures correctives appropriées. Le contrôle du projet met l'accent sur les principaux objectifs fixés lors de la phase de planification, sans oublier la satisfaction des besoins des clients. La fonction de contrôle doit publier des rapports périodiques sur la mise en œuvre des objectifs initialement prévus, afin de faciliter la prise de mesures correctives. Pour cette fonction de contrôle, on utilise également les diagrammes de Gantt et les méthodes CPM et PERT.

Techniques de Planification et de Contrôle de Projet

Diagramme de Gantt

Ce diagramme est réalisé avant le début du projet. Il représente, par des barres horizontales, chacune des activités du projet. La longueur de chaque barre représente la durée de l'activité. Le diagramme donne un aperçu de l'ordre d'exécution des différentes activités, du calendrier de leur mise en œuvre et de la durée prévue du projet. Au fur et à mesure de l'avancement du projet, le graphique est modifié en ombrant les barres horizontales des activités terminées. Si une activité est réalisée à 60 %, 60 % de la barre correspondante sera ombrée. Ces diagrammes sont régulièrement distribués aux membres du projet, avec une ligne verticale indiquant la date du rapport, ce qui permet de savoir quelles activités sont en retard et si les délais fixés sont respectés. Ces informations permettent aux équipes d'identifier les problèmes et de prendre les mesures correctives nécessaires.

Bien que les méthodes PERT et CPM présentent des avantages significatifs par rapport aux diagrammes de Gantt, ces derniers sont encore largement utilisés pour résumer l'état actuel du projet, en complétant les informations obtenues à partir des méthodes PERT et CPM.

Méthode du Chemin Critique (CPM et PERT)

La méthode CPM a été développée en 1954 par Kelley et Walker, et presque simultanément, la méthode PERT a été développée en 1958 par le Bureau des projets spéciaux de la Marine américaine pour planifier le développement du sous-marin volant et de ses missiles balistiques Polaris. Cela impliquait la nécessité de surveiller, de coordonner et de diriger plus de 250 entrepreneurs et plus de 9000 sous-traitants.

CPM est développé pour planifier des projets comportant de nombreuses activités, la durée de chaque activité étant considérée comme déterministe (connue avec certitude). C'est la principale différence avec PERT. On considère également qu'il n'y a pas de contraintes de ressources et que le coût du projet n'est pas un facteur limitant. L'objectif principal est de déterminer si le projet peut être terminé dans les délais et, si ce n'est pas le cas, de prendre des mesures correctives.

Étapes de la Méthode CPM

1. Dessiner un graphe : Il part de la relation de priorité entre les diverses activités du projet, souvent représentées dans un tableau de préséance.

• Activité : Chacune des phases ou travaux nécessaires au projet.
• Nœuds : Début ou fin de chaque activité.

Les activités sont indiquées par une flèche droite et les événements ou nœuds sont représentés par des cercles.

Règles de construction d'un graphe :

• a. Il y a un seul nœud de début et un seul nœud de fin.
• b. Deux activités ne peuvent pas partager les mêmes nœuds d'origine et de destination.
• c. Le cas ci-dessus est résolu avec une activité fictive.
• d. Il n'y a qu'une seule raison de priorité pour une distinction fictive.
• e. Les numéros sont indiqués de gauche à droite et de haut en bas.
• f. On ne peut pas numéroter un nœud si des activités non encore numérotées y aboutissent.

Une activité fictive est représentée par une flèche en pointillés, sa durée est de 0. Elle est utilisée exclusivement pour s'assurer que le graphe représente les relations de préséance entre les activités, n'ayant aucune signification économique et n'ayant aucune influence sur la durée finale du projet.

Une fois le diagramme schématique élaboré, le graphe est soumis à un processus d'essais et d'erreurs pour obtenir une représentation précise des relations de préséance.

Pour calculer si le projet sera achevé dans les délais prévus, l'étape suivante consiste à analyser et à calculer le temps de début de chaque activité.

• g. Numéroter les événements en fonction des niveaux (CPM).
• h. Calculer les temps au plus tôt et au plus tard.

• i. On commence de gauche à droite, en attribuant la valeur 1 au nœud initial et en suivant la séquence établie, toujours dans l'ordre croissant de numérotation.
• j. Il faut s'assurer que toute activité commence à partir d'un nœud numéroté supérieur au nœud où elle se termine.
• k. Pour numéroter un nœud, toutes les activités qui s'y terminent doivent provenir de nœuds déjà numérotés.

Temps au plus tôt (Early Start Time) : C'est le moment le plus tôt où un nœud peut être atteint : Ej = max (Ei + dij). C'est toujours le chemin le plus long qui arrive à ce nœud. Pour calculer le temps au plus tôt de chaque nœud, on suit un ordre croissant des numéros, en commençant par le nœud initial auquel on attribue la valeur 0. Les temps au plus tôt sont inscrits à gauche de chaque nœud. Le temps au plus tôt du dernier nœud représente la durée prévue pour l'ensemble du projet et constitue donc le temps minimum nécessaire pour effectuer toutes les activités.

Ej = Temps de fin au plus tôt de l'étape j.

Ei = Temps de début au plus tôt de l'étape i.

dij = Durée de l'activité entre les nœuds i et j.

Temps au plus tard (Latest Start Time) : C'est le moment le plus tard où l'on peut atteindre un nœud sans retarder l'achèvement du projet : Li = min (Lj - dij). Ej < Li

Le calcul du temps au plus tard s'effectue de droite à gauche, c'est-à-dire dans l'ordre décroissant des numéros. On commence par calculer le temps au plus tard du nœud final, qui coïncide avec le temps au plus tôt de ce nœud (durée du projet). Les temps au plus tard sont inscrits à droite de chaque nœud.

Les objectifs de CPM sont :

• l. Calculer la durée finale du projet et en donner une représentation schématique.
• m. Déterminer quelles mesures prendre pour ajuster la durée du projet.

Pour ce faire, il faut savoir quelles activités ont une influence déterminante sur la durée du projet. Il faut considérer la marge comme le "délai maximum" qui peut survenir dans la mise en œuvre d'une activité sans que cela implique un changement dans la durée finale du projet. La marge totale d'une activité est calculée comme la différence entre le temps au plus tard et le temps au plus tôt du nœud où l'activité se termine, moins la durée de l'activité et moins le temps au plus tôt du nœud où l'activité commence.

Marge totale (HT) = Lj - Ei - dij

Marge libre (HL) = Ej - Ei - dij (Ce qui peut être dépensé sur les activités antérieures ou sur l'activité elle-même).

Marge indépendante (HI) = Ej - Li - dij (Si elle n'est pas dépensée sur l'activité elle-même, elle est perdue).

Les activités critiques sont caractérisées par le fait que tout retard dans leur exécution entraîne un retard de l'ensemble du projet. Les autres activités disposent d'une marge pour leur réalisation.

Les activités critiques sont celles qui ont une marge totale nulle. Toute variation de leur durée modifie la durée du projet. Le chemin critique peut être défini comme la succession des activités critiques qui relient le nœud initial au nœud final. Dans un graphe CPM, il y a au moins un chemin critique, mais il peut y en avoir plusieurs. La somme des durées des activités qui forment le chemin critique détermine la durée totale du projet. Par conséquent, si l'on souhaite réduire la durée du projet, il faut agir sur les activités critiques. Tout retard dans une activité critique retardera l'achèvement du projet, tandis que si une activité non critique dépasse sa marge, cela affectera la durée finale du projet.

Les entreprises subissent généralement des pénalités importantes en cas de retard dans la date d'achèvement du projet. Elles ont donc intérêt à prendre les mesures nécessaires pour réduire la durée de certaines activités, si la date prévue est supérieure à la date initialement fixée. Parmi les options à la disposition du chef de projet pour réduire la durée des activités, on peut citer le recours aux heures supplémentaires, l'embauche de personnel supplémentaire, l'externalisation de certaines activités, etc. Cependant, il ne faut pas oublier que la meilleure façon d'accélérer le développement d'un projet est de le définir correctement, c'est-à-dire de supprimer toute activité inutile et d'ordonner correctement les différentes activités.