Gestion des Ressources Humaines : Conception des Postes et Analyse des Tâches

Gestion des Ressources Humaines : Conception des Postes

Les Coûts de Conception

La charge de travail est la base pour la mise en œuvre de la population dans les tâches d'organisation. La gestion des personnes est l'une des plus grandes sources de confiance et de motivation. Elle est basée sur les fonctions suivantes :

• Travail (activité)
• Allocation (tâche plus complexe, intellectuelle)
• Fonction (ensemble des tâches accomplies de manière systématique et cohérente)

Frais : Définition et Conception du Bureau

Définition : Un ensemble de fonctions (tâches ou responsabilités) propres à une position définie dans la structure organisationnelle. Cette position définit la relation entre la charge et les autres charges, le niveau de subordination hiérarchique, les subordonnés et le secteur où elle se situe.

Comment est conçu le bureau ?

Quatre conditions sont requises :

• Ensemble de tâches ou de responsabilités (le contenu)
• Méthode et processus de travail à assumer (méthode et processus de travail)
• À qui l'on doit rendre compte (la responsabilité)
• Qui supervise ou dirige (l'autorité)

Modèles de Conception des Postes

Modèle Classique (Taylorisme)

Ce modèle se caractérise par :

• Gestion scientifique (Taylor)
• Rationalisation du travail
• Séparation entre les fonctions de gestion (la pensée) et du travail (l'activité)
• Spécialisation du travail (plus la tâche est répétitive, plus le travail est efficace)

Commentaires sur le Modèle Classique

• Caractéristiques d'un système fermé
• Théorie de la machine (le travailleur est traité comme une machine)
• La technologie est importante
• Le temps est crucial dans la mesure de la charge
• Développement par exemple, la chaîne de montage (Ford)

Avantages du Modèle Classique

• Admission de travailleurs peu qualifiés, bas salaires
• Contrôle facile et direct
• Application de la chaîne d'assemblage
• Normalisation des activités

Inconvénients du Modèle Classique

• Tâches simples, monotones et peu exigeantes
• Réduction de la motivation, coûts de formation accrus

Modèle Humaniste (Apparition dans les années 1930)

Ce modèle remplace la notion précédente en intégrant les sciences sociales, l'organisation informelle, le leadership, la persuasion et le comportement de groupe. Les premières études sur le leadership, la motivation et la communication commencent. L'accent est mis sur les personnes à l'intérieur et non sur le poste lui-même.

Comparaison : Classique vs Humaniste

Modèle Classique

• Concentration sur la tâche et la technologie
• Concept de l'homme économique (salaires et matériaux)
• Augmentation de l'efficacité par la méthode de travail
• Préoccupation pour l'OHMI (Organisation Homme-Machine-Information)
• Gestion basée sur les ordres donnés
• Existence d'ordres et de charges
• Stricte obéissance

Modèle Humaniste

• Accent sur l'individu et le groupe social
• Concept de l'homme social
• Récompense sociale et symbolique
• Plus grande efficacité dans la satisfaction du personnel
• Préoccupations sur le contexte
• Le gestionnaire est un leader
• Communication et information
• Participation aux décisions

Modèle de la Situation

Ce modèle intègre trois variables : les différences individuelles des personnes, les tâches et la structure de l'organisation. L'adéquation du bureau d'études dépend de la situation. Il est basé sur la conception des griefs, qui change dynamiquement avec le développement personnel de l'employé et le développement technologique de la tâche. Il implique la mise en œuvre de la capacité d'autodirection et de maîtrise de soi de la personne.

Les résultats de l'individu et du travail augmentent lorsqu'il y a trois états psychologiques :

• Lorsque la personne croit que son travail est utile et a une valeur
• Lorsque la personne se sent responsable des résultats
• Lorsque la personne connaît les résultats de ses travaux

Dimensions de la Conception des Coûts (Enrichissement des Tâches)

• Variété : Nombre et variété des compétences requises
• Autonomie : Indépendance pour planifier et exécuter
• Signification des tâches : Interdépendance de la position avec les autres et leurs contributions
• Identité de la tâche : Sentiment d'appartenance
• Commentaires (Feedback) : Informations reçues par l'employé pour évaluer l'efficacité de ses efforts

Description de Poste et Analyse

La description est liée aux tâches, fonctions et responsabilités (le contenu). Les spécifications concernent les exigences que doit respecter l'occupant (la perception).

Description des Frais (Poste)

Il suffit de dresser la liste des tâches ou des fonctions qui composent le poste et de le distinguer des autres. Elle détaille :

• Tâches (à faire)
• Fréquence (quand cela est fait)
• Méthodes (comment vous le faites)
• Objectifs (pourquoi)

Elle est préoccupée par les aspects intrinsèques.

Exemple de Description de Poste

SALES MANAGER

• État : Rancagua.
• Unité : Gestion des Entreprises et des Services
• Mission du Bureau : Chargé de superviser la force de vente sur son territoire et les lignes de produits pour la réalisation des objectifs de vente établis (quantité et qualité).

OBJECTIFS

• Recruter et sélectionner le personnel pour maintenir l'effectif de ventes autorisé.
• Former les nouveaux agents, enseigner les méthodes de travail à travers des sessions de formation continue et de motivation.
• Accompagner les agents sur le terrain pour former les anciens et vérifier l'application des techniques et procédures.
• Se former sur les produits de l'entreprise via des cours et séminaires d'amélioration.
• Contrôler la gestion des ventes pour réaffirmer ce qui est bon et corriger les erreurs.
• Exécuter des tâches administratives telles que l'examen des propositions, la surveillance des exigences et la coordination avec d'autres secteurs opérationnels de l'entreprise.
• Gérer les tâches de recouvrement et effectuer le suivi des délinquances.
• Diriger les efforts de vente vers les segments de membres ou clients plus rentables pour ING.
• Diriger efficacement l'équipe en charge, assurer la conformité avec la mission de l'entreprise et l'alignement des comportements qui font partie de la culture de ING Chili.

Comment écrire la description d'emploi ?

1. Identification de la position : Nom, code, région, département ou gestion, ville, etc.
2. Description du poste : Bref détail général et activités principales.
3. Relations : Rapports, supervision, collaboration avec.
4. Responsabilités et devoirs : Liste détaillée.
5. Autorité : Définir les limites de l'autorité et de la responsabilité dans la prise de décision, la supervision et la gestion de l'argent, etc.
6. Critères de performance : Identifier et quantifier ce qui est attendu de l'employé.
7. Conditions de travail et environnement.
8. Autres conditions : Horaires spéciaux et voyages.

Analyse de Poste (Position Analysis)

Elle est préoccupée par les aspects extérieurs, c'est-à-dire les exigences que le poste impose à l'occupant (exigences comparatives).

Elle fait référence à quatre domaines d'exigences :

• Exigences intellectuelles : Formation de base, expertise, initiative, compétences, etc.
• Exigences physiques : Quantité et qualité des efforts physiques et mentaux requis, causes de fatigue, concentration, etc.
• Responsabilités implicites : Surveillance directe et indirecte des subordonnés, matière, outils ou équipements, argent ou documents, informations confidentielles, etc.
• Conditions de travail : Environnement et cadre pouvant être désagréable, inconfortable ou soumis à des risques. Évaluation du degré d'adaptation.

Analyse par :

Il s'agit d'une procédure systématique pour collecter et analyser :

• Sommaire de la situation (tâches)
• Exigences spécifiques
• Contextes des tâches à accomplir
• Quel genre de personnes devraient être embauchées

Méthodes de Description et d'Analyse de Poste

La responsabilité incombe à la ligne et aux fonctions du personnel.

Les méthodes les plus couramment utilisées sont :

• Observation directe
• Questionnaire
• Entrevue directe
• Méthodes mixtes

1. Méthode d'Observation Directe

a) Elle est assurée en observant l'occupant de manière directe et dynamique, dans l'exercice plein de ses fonctions.

b) Permet de travailler sur des tâches simples et de routine.

c) Elle est complétée par l'entrevue.

Avantages

• Fiabilité des données
• Aucun salarié n'est tenu de quitter son poste
• Pour les tâches simples et habituelles
• On prévoit ce qu'il fait et pourquoi il le fait

Inconvénients

• Coût (temps)
• L'observation doit être complétée par un contact direct et verbal
• N'est pas facile pour tous les postes

2. Méthode Questionnaire

a) Documents demandés, questionnaires adressés aux employés du poste.

b) Nécessite la participation active de l'occupant.

c) Il faut décider comment structurer le questionnaire et quelles questions inclure.

d) Le questionnaire peut être ouvert (demander à l'employé de décrire les activités principales) ou des listes de contrôle très structurées. En pratique, le meilleur est souvent un mélange des deux.

Avantages

• Peut être rempli par un groupe de subordination commune
• Abordable
• Comprend plus de personnes
• Le temps n'affecte pas les activités de l'exécutif

Inconvénients

• Non utilisable pour les postes de bas niveau
• Nécessite une planification et une préparation minutieuses
• Risque de réponses superficielles

3. Méthode de l'Entrevue

Approche plus souple et productive. Elle permet d'échanger des informations, de vérifier les incohérences et de clarifier immédiatement. Elle se fait par une approche directe et verbale, avec l'occupant ou son patron. Elle peut être menée avec chacun, les deux ensemble ou séparément.

Types d'Entrevue

• Entretiens individuels : Avec chaque employé.
• Entretiens de groupe : Avec des groupes d'employés effectuant le même travail.
• Entretiens avec un ou plusieurs superviseurs : Pleinement conscients du poste analysé.

L'entrevue de groupe est utilisée lorsqu'un grand nombre de personnes effectuent un travail similaire ou identique, permettant d'obtenir des données rapidement et à moindre coût. Il est important que le supérieur immédiat participe, ou qu'il soit interviewé séparément pour obtenir son point de vue sur les devoirs et responsabilités du poste.

Quel que soit le type d'entrevue, il est crucial de bien comprendre la raison de l'interrogatoire, car il existe une tendance à mal interpréter ces entretiens et les évaluations d'efficacité.

Avantages

• Données tirées de sources primaires
• Analyse et clarification précises des doutes
• Meilleure qualité et débit de données (rationnel)
• Aucune contre-indication

Inconvénients

• Réaction négative si mal menée
• Confusion des opinions et des faits
• Perte de temps si l'analyste n'est pas bien préparé
• Coûts d'exploitation élevés (analystes et paralysie de l'occupant)

Méthodes Mixtes

Combinaisons de deux ou plusieurs méthodes d'analyse. Par exemple :

• Questionnaire et entrevue (avec l'occupant)
• Questionnaire avec l'occupant et entrevue avec le supérieur hiérarchique
• Questionnaire et entrevue, les deux avec l'occupant, et entrevue avec le supérieur hiérarchique direct
• Questionnaire et observation directe avec l'occupant
• Questionnaire avec observation directe et entrevue avec le supérieur hiérarchique et l'occupant

Ce choix dépendra de l'entreprise, de l'objectif de l'analyse, des descriptions de travail, du personnel disponible, des coûts, etc.

Méthode du Journal (Blog)

On peut demander aux travailleurs de tenir un journal, un blog ou des listes de choses à faire pendant la journée, enregistrant toutes les activités.

En général, la collecte de données pour l'analyse des griefs se concentre sur la conception du questionnaire. Les données à obtenir sont :

1. Identification et mise à jour
2. Fonctions et responsabilités
3. Compétences humaines et conditions de travail
4. Niveaux de performance

Aussi :

1. Éducation formelle, compétences et connaissances spéciales nécessaires
2. Expérience
3. Responsabilité
4. Stress, environnement et risques
5. Profil de l'occupant et brève description
6. Références (fond des personnes impliquées dans la réponse, entrevue, révision et analyse du questionnaire, ainsi que les dates, lieux et numéros de téléphone)

Étapes de l'Analyse de Poste

Aménagement du Territoire

Phase de planification de bureau et de laboratoire

• Définir la charge de travail.
• Développer la structure organisationnelle (niveau hiérarchique, autorité, responsabilité et zone d'opération).
• Élaborer l'horaire de travail.
• Choisir une ou des méthodes d'analyse.
• Spécifications de sélection des facteurs : critères universels et de discrimination.
• Dimensionnement des facteurs caractéristiques : le champ de chaque facteur.
• Niveaux des facteurs à préciser : répartition de la valeur de la variable.

Étape de préparation

• Recrutement, sélection et formation du personnel.
• Préparation du matériel.
• Fourniture de l'environnement (rapports).
• Collecte de données préliminaire.

Cette étape peut être réalisée simultanément avec la phase de planification.

Phase de mise en œuvre

• Collecte de données en utilisant la méthode choisie.
• Sélection des données.
• Rédaction de l'analyse.
• Présentation du projet au supérieur hiérarchique.
• Projet final de l'analyse.
• Présentation du projet final pour approbation.

Objectifs de la Description et de l'Analyse de Poste

• Aide au développement des annonces.
• Détermine le profil des occupants.
• Fournit l'équipement nécessaire à la formation.
• Détermine les échelles salariales.
• Stimule la motivation du personnel, facilite l'évaluation des performances et du mérite.
• Guide le superviseur et oriente les employés sur leurs fonctions.
• Fournit au ministère de la santé et de la sécurité les données pour minimiser les lieux insalubres et dangereux.

Conclusion

La description et l'analyse des charges constituent le fondement de toute œuvre de GRH, car elles aident au recrutement, à la sélection, à la formation, à l'administration des traitements, à l'évaluation de la performance, à la santé et à la sécurité, en plus de rapporter au superviseur le contenu et les spécifications des charges dans sa région. C'est une fonction essentielle, bien que relevant de la responsabilité de la ligne, elle est souvent exercée par la fonction personnel.