L'Organisation SMART : Disciplines et Troubles d'Apprentissage

Disciplines de l'organisation SMART

Les organisations recherchent des personnes intelligentes, formées à ces disciplines :

• Maîtrise personnelle

  Les personnes ayant une maîtrise personnelle élevée atteignent les objectifs qu'elles se fixent. Cette discipline s'intéresse aux liens entre l'apprentissage personnel et l'apprentissage organisationnel, aux engagements mutuels entre l'individu et l'organisation, ainsi qu'à l'esprit particulier d'une société composée de personnes capables d'apprendre.

• Les modèles mentaux

  Des présupposés profonds, des généralisations et des images qui influencent la façon dont nous percevons le monde. La discipline des modèles mentaux implique de se regarder dans un miroir mental, de revisiter les images internes obscures, et de laisser notre lumière intérieure transparaître au plus profond de nos yeux. Travailler avec les modèles mentaux consiste à amener la personne à intégrer de nouveaux modèles dans sa vie par des discussions ouvertes et un équilibre entre l'exploration et l'interrogation.

  Lorsque les gens expriment leurs pensées et exposent l'influence des autres, ils atteignent un point où, grâce à un comportement mature, nous pouvons prendre en compte les commentaires d'autrui pour développer notre modèle de représentation du monde.

• Construire une vision partagée

  S'il est une idée sur le leadership qui a inspiré les organisations pendant des milliers d'années, c'est bien la capacité à partager une image de l'avenir que l'on cherche à créer. Il est difficile d'imaginer une organisation qui ait atteint une certaine grandeur sans des buts, des valeurs et des missions profondément partagés en son sein. La pratique de la vision partagée implique des compétences et des aptitudes à créer des "visions de l'avenir" qui favorisent un véritable engagement partagé plutôt qu'une simple conformité. Dans la maîtrise de cette discipline, les dirigeants apprennent qu'il est contreproductif d'essayer d'imposer une vision, même sincère.

• Apprentissage en équipe

  Cette discipline vise à créer le contexte et à développer les compétences en travail d'équipe, en gérant le développement d'une intelligence collective supérieure, dépassant les points de vue individuels.

• La cinquième discipline : la pensée systémique

  Il est essentiel que les cinq disciplines se développent comme un ensemble. La pensée systémique se transforme en une discipline qui intègre les autres, les fusionnant en un ensemble cohérent de théorie et de pratique.

  Mais la pensée systémique exige également les disciplines de la vision partagée, des modèles mentaux, de l'apprentissage en équipe et de la maîtrise personnelle pour réaliser pleinement son potentiel. Construire une vision partagée encourage un engagement à long terme. Les modèles mentaux soulignent l'ouverture nécessaire pour exposer les limites de notre façon actuelle de voir le monde.

Le concept de Metanoia

Le concept de Metanoia : un changement d'orientation. Dans la culture occidentale, le mot pour décrire ce qui se passe dans une entreprise intelligente est metanoia = changement de mentalité. Pour les Grecs, cela signifie un déplacement ou un changement fondamental, la transcendance (méta = au-delà) de l'esprit.

Saisir le sens du mot metanoia, c'est saisir le sens de « l'apprentissage », car cela implique un changement de mouvement ou mental d'une situation actuelle vers une situation qui la dépasse. Le véritable apprentissage est le cœur de ce que signifie être humain. Grâce à l'apprentissage, nous nous recréons ; par l'apprentissage, nous sommes capables de faire quelque chose que nous ne pouvions pas faire auparavant, nous avons la possibilité de créer différemment pour étendre nos capacités.

Votre organisation a-t-elle un trouble d'apprentissage ?

Les problèmes de l'organisation sont tragiques s'ils ne sont pas identifiés à temps. La première étape pour y remédier est de commencer par identifier les principaux obstacles à l'apprentissage :

• Je suis ma position

  On nous apprend à être fidèles à notre poste, au point de confondre notre travail avec notre identité.

• L'ennemi extérieur

  Nous avons tous tendance à blâmer un agent extérieur lorsque les choses tournent mal. Certaines organisations augmentent cette propension à l'injonction. "Je trouve toujours un agent externe à blâmer." L'histoire de l'ennemi extérieur est toujours biaisée ; nous devons commencer à découvrir que l'intérieur et l'extérieur font partie d'un même système.

• L'illusion de la proactivité

  Ce mode d'être proactif, d'entrer en action, se manifeste jusqu'à ce que les vrais problèmes apparaissent. Lorsque l'on doit y faire face, beaucoup de gens regardent ailleurs, attendant que "quelqu'un" fasse quelque chose, et s'attendent à ce que la solution tombe du ciel. Être "proactif" et prendre des mesures avant le déclenchement de l'alerte rouge est souvent une réactivité déguisée en activité de « solutions de pompier ». Si nous devenons plus agressifs pour lutter contre l'ennemi extérieur, nous réagissons. La véritable proactivité vient de la compréhension de la manière de résoudre le problème. Le management de la qualité, par exemple, met l'accent sur la mise en œuvre d'actions préventives.

• La fixation sur les faits

  Nous nous engageons à résoudre les effets sans travailler sur l'analyse des causes qui les provoquent, sur lesquelles les décisions devraient être prises. En recueillant les faits, nous pouvons prédire avant que les problèmes ne surviennent.

• La parabole de la grenouille bouillie

  Si l'on met une grenouille dans une casserole sur un feu intense, elle cherchera à sauter et à s'échapper, alors que si nous la mettons dans une casserole à basse température et que l'on augmente progressivement l'intensité du feu, la grenouille ne cherchera pas à s'échapper. Les êtres humains réagissent comme une grenouille : nous réagissons si le changement est soudain, et nous nous adaptons si le changement est progressif.

• L'illusion de l'apprentissage par l'expérience

  On n'apprend par l'expérience que si l'on est ouvert à saisir les conséquences de nos décisions et de nos actions.

• Le mythe de l'équipe

  On estime que l'équipe peut discerner les questions complexes et multifonctionnelles qui sont cruciales pour l'organisation. Les équipes sont mises en situation d'alerte rouge, avec le mythe selon lequel elles peuvent tout réparer, de sorte qu'elles cherchent à développer une tactique de survie au lieu de solutions structurelles. En outre, les humains ne sont pas toujours capables de reconnaître qu'ils ne connaissent pas les réponses. En retour, les entreprises ne récompensent que ceux qui défendent leurs points de vue établis, laissant de côté les esprits libres qui cherchent de nouvelles voies et explorent d'autres solutions que les plus couramment utilisées.