Planification stratégique : Guide complet

Qu'est-ce que la stratégie ?

La stratégie est le modèle des mouvements d'une organisation et des approches de gestion utilisées pour atteindre les objectifs organisationnels et poursuivre la mission de l'entreprise.

Étapes de la planification stratégique

La planification stratégique comprend trois étapes clés :

1. Formulation :
   • Définir la mission de l'entreprise.
   • Identifier les opportunités et les menaces externes.
   • Déterminer les forces et les faiblesses internes.
   • Établir des objectifs à long terme.
   • Générer des stratégies alternatives.
2. Mise en œuvre :
   • Fixer des objectifs annuels.
   • Élaborer des politiques.
   • Motiver le personnel.
   • Allouer des ressources pour la mise en œuvre des stratégies.
3. Évaluation :
   • Examiner les facteurs internes et externes qui servent de base aux stratégies actuelles.
   • Mesurer la performance des stratégies.
   • Prendre des mesures correctives si nécessaire.

Composantes de la mission

Une mission d'entreprise doit généralement inclure les éléments suivants :

• Clients : Qui sont les clients de l'entreprise ?
• Produits ou services : Quels sont les principaux produits ou services offerts ?
• Marché : Où l'entreprise est-elle en concurrence ?
• Intérêt pour la survie et la croissance : L'entreprise est-elle engagée dans la croissance et la solidité financière ?
• Technologie : L'entreprise est-elle à la pointe de la technologie ?
• Philosophie : Quelles sont les croyances, les valeurs et les aspirations de l'entreprise ?
• Auto-conception : Quel est l'avantage concurrentiel de l'entreprise ?
• Souci de l'image publique : L'entreprise est-elle sensible aux préoccupations sociales et environnementales ?
• Intérêt pour les employés : Les employés sont-ils considérés comme un atout précieux pour l'entreprise ?

Importance de la mission et de la vision

La mission et la vision d'une entreprise contribuent à créer un environnement général d'entreprise et à guider les actions des employés.

Quand faut-il modifier la mission ?

À mesure qu'une entreprise se développe, il peut être nécessaire de revoir sa mission pour s'assurer qu'elle reflète toujours les valeurs et les objectifs fondamentaux de l'organisation. Les idées originales sont souvent reflétées dans la déclaration mise à jour de la vision et de la mission.

Différence entre tactique et stratégie

La tactique et la stratégie sont deux concepts étroitement liés. La stratégie définit la voie à suivre, tandis que la tactique représente les actions spécifiques mises en œuvre pour suivre cette voie. Source

Différence entre macro et micro-environnement

Le macro-environnement concerne l'étude des facteurs généraux tels que la politique, l'économie, la technologie, la société et la démographie (analyse PEST). Le micro-environnement se concentre sur des aspects spécifiques tels que les fournisseurs, les clients, les produits de substitution et la concurrence (analyse des cinq forces de Porter).

Les cinq forces de Porter

Les cinq forces qui façonnent l'état de la concurrence dans un secteur sont :

• Menace de nouveaux entrants : Dépend des barrières à l'entrée et de la réaction des concurrents existants.
• Rivalité entre les concurrents existants : Dépend de l'intensité concurrentielle et du degré de rivalité entre les entreprises du secteur.
• Pouvoir de négociation des clients (acheteurs) : Les acheteurs peuvent influencer les entreprises en exigeant des réductions de prix, une meilleure qualité ou plus de services.
• Pouvoir de négociation des fournisseurs : Dépend de la concentration des fournisseurs, de la présence de produits de substitution, de l'importance du secteur pour les fournisseurs, de la différenciation des produits et de la menace d'intégration en aval.
• Menace des produits de substitution : Dépend de la disponibilité de produits ou services qui peuvent remplacer ceux offerts par le secteur.

Pouvoir de négociation des fournisseurs

Un groupe de fournisseurs est puissant si :

1. Il est dominé par quelques entreprises et est plus concentré que le secteur auquel il vend.
2. Il n'est pas obligé de rivaliser avec des produits de substitution.
3. Le secteur n'est pas un client important du groupe de fournisseurs.
4. Les fournisseurs vendent un produit qui est une contribution importante à l'activité de l'acheteur.
5. Les produits du groupe de fournisseurs sont différenciés ou impliquent des coûts de changement pour les acheteurs.
6. Le groupe de fournisseurs constitue une menace réelle d'intégration en aval.

Types de benchmarking

Il existe trois types principaux de benchmarking :

• Benchmarking interne : Comparaison des opérations internes similaires au sein d'une même entreprise.
• Benchmarking concurrentiel : Comparaison avec des concurrents directs.
• Benchmarking générique : Comparaison avec des entreprises non concurrentes reconnues pour leurs meilleures pratiques.

Outils d'analyse interne

Les outils d'analyse interne incluent :

• Matrice EFI (Évaluation des Facteurs Internes)
• Chaîne de valeur
• Matrice BCG (Boston Consulting Group)

Outils d'analyse externe

Les outils d'analyse externe incluent :

• Matrice EFE (Évaluation des Facteurs Externes)
• Analyse des cinq forces de Porter
• Benchmarking

Pouvoir de négociation des clients

Le pouvoir de négociation des clients dépend de :

• Degré de concentration des ventes : Plus les ventes sont concentrées sur un petit nombre d'acheteurs, plus le pouvoir de négociation de ces acheteurs est élevé.
• Importance du produit vendu par rapport au coût total de l'acheteur : Si le produit représente une faible part du coût total de l'acheteur, celui-ci sera moins sensible au prix.
• Niveau de différenciation des produits : Si les produits sont standardisés, les acheteurs auront plus de pouvoir pour changer de fournisseur.
• Coûts de changement de fournisseur : Des coûts de changement élevés réduisent le pouvoir de négociation des acheteurs.
• Menace d'intégration en amont des acheteurs : Si les acheteurs peuvent s'intégrer en amont, ils auront plus de pouvoir de négociation.
• Information dont dispose l'acheteur : Plus l'acheteur dispose d'informations sur la demande, les prix et les coûts du fournisseur, plus son pouvoir de négociation est élevé.

Facteurs déterminant l'intensité de la rivalité

Les facteurs qui déterminent l'intensité de la rivalité entre les entreprises incluent :

• Grand nombre de concurrents
• Croissance lente du marché
• Coûts fixes ou de stockage élevés
• Élasticité de la demande
• Structure des coûts
• Diversité des mesures concurrentielles prises

Étape d'ajustement dans la formulation de la stratégie

L'étape d'ajustement est cruciale pour la formulation de la stratégie. Elle implique l'analyse de la mission, l'identification des opportunités et des menaces, la détermination des forces et des faiblesses, l'établissement d'objectifs à long terme et la génération de stratégies alternatives. Les outils utilisés à cette étape incluent l'analyse PEST, la matrice EFE, la matrice IFE, l'analyse SWOT, la matrice SPACE, la matrice BCG, l'analyse des cinq forces de Porter et les stratégies principales.

Différence entre valeur et classement dans une matrice IFE

• Valeur : Attribuer une valeur de 0,0 (pas important) à 1,0 (très important) à chaque facteur. La valeur indique l'importance relative du facteur pour la réussite de l'entreprise dans le secteur.
• Classement : Attribuer une note de 1 à 4 à chaque facteur pour indiquer si ce facteur représente une faiblesse majeure (1), une faiblesse mineure (2), une force mineure (3) ou une force majeure (4).

Valeurs et compétences dans une matrice d'évaluation de la position stratégique et de l'action (SPACE)

• Valeur : Attribuer une valeur de 0,0 (pas important) à 1,0 (très important) à chaque facteur. La valeur indique l'importance relative du facteur pour la réussite dans le secteur.
• Classement : Attribuer une note de 1 à 4 à chaque facteur pour indiquer si les stratégies actuelles de l'entreprise répondent efficacement au facteur (4 = excellente réponse, 3 = réponse supérieure à la moyenne, 2 = réponse moyenne, 1 = mauvaise réponse).

Chaîne de valeur

La chaîne de valeur est un outil qui permet d'identifier les activités primaires et secondaires qui génèrent de la valeur pour l'entreprise. Les activités primaires sont directement impliquées dans la création et la livraison du produit ou du service, tandis que les activités secondaires soutiennent les activités primaires.