Principes Fondamentaux du Management et Structures Organisationnelles

Les Décisions et Leurs Types

Le Processus de Gestion

Les étapes pour canaliser les actions quotidiennes :

1. Planification : Définition des objectifs et des ressources.
2. Organisation : Répartition des ressources entre les tâches. Définition de chaque tâche et de la responsabilité de chacun.
3. Direction des RH : Mise en place d'un leadership clair à travers des mesures d'incitation et de récompenses.
4. Contrôle : Vérifier la conformité avec la planification, identifier les écarts et les corriger.

Compétences Essentielles du Gestionnaire

1. Technique : Connaissance de la matière dans laquelle ils travaillent.
2. Humaine : Capacité de comprendre, convaincre et motiver.
3. Conceptuelle : Compréhension de l'interaction avec l'environnement.

Types de Décisions

1. De routine : Problèmes connus dans un environnement stable.
2. Adaptatives : Prises pour s'adapter aux changements graduels.
3. Innovantes : Impliquent un changement radical.

Processus de Prise de Décisions

1. Diagnostic : Identifier le problème et ses causes.
2. Examen des alternatives.
3. Comparaison des alternatives.
4. Fixer les critères de sélection.
5. Sélectionner les alternatives selon le critère choisi.
6. Mettre en œuvre l'alternative.
7. Évaluer les résultats.

Niveaux de Gestion

Direction Supérieure

1. Pilote l'entreprise.
2. Prend des décisions stratégiques à forte incertitude.
3. Traite les problèmes nouveaux et inconnus.
4. Nécessite le plus de ressources intellectuelles.

Direction Intermédiaire

1. Travail de charnière : applique les décisions de haut niveau et recueille des informations auprès des niveaux inférieurs.
2. Plus on descend dans la hiérarchie, plus le travail est systématique et prévisible.

Direction de Surveillance (Ligne 1)

1. Résout les problèmes ordinaires.
2. En contact direct avec les ressources productives.

La Nature du Travail de Gestion : Les Rôles du Manager

Rôles Interpersonnels

1. Figure de proue : Représente l'organisation.
2. Leader : Influence le comportement des autres membres (motivation).
3. Agent de liaison : Crée un réseau de contacts.

Rôles Informationnels

1. Observateur actif : Recherche des informations (codées/implicites, formelles/informelles).
2. Diffuseur : Diffuse des informations externes à l'organisation.
3. Porte-parole : Communique avec les tiers et les parties prenantes.

Rôles Décisionnels

1. Entrepreneur : Impulse l'innovation.
2. Régulateur : Gère les problèmes et les conflits.
3. Allocateur de ressources : Alloue les ressources.
4. Négociateur : Négocie des solutions aux conflits.

La Motivation Humaine

Théories Classiques de la Motivation

Pour les classiques, la seule motivation est l'argent.

L'École des Relations Humaines

Hiérarchie des Besoins de Maslow

Besoins :

• Physiologiques
• De sécurité
• D'affection
• D'estime
• D'accomplissement de soi

Ces besoins agissent comme des moteurs importants.

Théorie des Deux Facteurs de Herzberg

Facteurs d'hygiène (insatisfaction) et de motivation (satisfaction) :

• Salaires
• Sécurité de l'emploi
• Statut
• Qualité des relations interpersonnelles
• Reconnaissance
• Responsabilité
• Avancement

Théories X et Y de McGregor

Deux formes extrêmes de comportement humain :

1. Théorie X : Les êtres humains évitent le travail quand ils le peuvent, ont besoin de contrôle et de coercition pour travailler, n'aiment pas diriger, évitent les responsabilités, manquent d'ambition, ne se soucient que de leur sécurité.
2. Théorie Y : La satisfaction au travail est une source de motivation. Les gens peuvent faire preuve de maîtrise de soi, s'auto-diriger, apprendre à assumer les responsabilités, et possèdent créativité et ingéniosité.

Théorie Z d'Ouchi

Mécanismes pour accroître la motivation, conduisant à des cercles de qualité :

• Coordination
• Loyauté
• Équité
• Sens de la réalité (reconnaître les erreurs et les corriger)
• Délégation de pouvoirs
• Subtilité pour résoudre la quasi-totalité des problèmes
• Esprit d'équipe

Leadership

Sources de Pouvoir

1. Basées sur l'interaction avec les subordonnés :
   1. Pouvoir de récompense : Basé sur la capacité à accorder des récompenses (argent, actions).
   2. Pouvoir de coercition : Basé sur la capacité à punir.
   3. Pouvoir légitime : Basé sur la position hiérarchique et l'autorité formelle.
   4. Pouvoir de référence : Basé sur le charisme et l'identification des autres au leader.
   5. Pouvoir d'expertise : Basé sur les connaissances et compétences spécifiques du gestionnaire.
2. Basées sur la relation entre l'organisation et l'extérieur.

Concept du Leadership

Le leadership est la disposition des autres personnes à suivre une personne qu'ils jugent la plus apte à atteindre leurs objectifs personnels.

Composantes du Leadership

Compétences clés :

• Utiliser le pouvoir efficacement.
• Connaître les différentes sources de motivation.
• Inspirer des idées, des sentiments et des actions aux autres.
• Créer un climat propice au sein de l'organisation.

Communication en Entreprise

Éléments de la Communication

1. L'émetteur-récepteur : Système de codage connu, règles de régulation, but du message.
2. Le message : Contenu, supports de transmission physique, canal de communication.
3. Les interférences : Décryptage du message, attitude et comportement résultant d'une mauvaise interprétation.

Types de Communication en Entreprise

• Descendante : Du niveau hiérarchique supérieur vers les niveaux inférieurs (instructions).
• Ascendante : Du niveau inférieur vers le supérieur (informations pour le contrôle).
• Transversale : Non liée aux relations hiérarchiques.

Gestion des Ressources Humaines

Recrutement et Sélection

Outils de sélection des employés :

• Entretiens
• Tests de connaissances
• Tests psychologiques
• Mises en situation (pratiques)

Formation

La formation répond à deux fonctions :

1. Améliorer l'adéquation de l'employé au poste.
2. Développer les compétences personnelles pour s'adapter à un environnement en mutation.

Qualités Requises pour un Gestionnaire

1. Capacité d'analyse et de résolution de problèmes.
2. Capacité de leadership.
3. Éthique au travail.
4. Expérience.

Évaluation de la Performance et Systèmes de Récompense

Principes d'un Système d'Incentive Approprié

Un système d'incitation doit respecter les principes suivants :

1. Information : Le coût de l'incitation est plus élevé si les actions des agents sont inconnues.
2. Intensité de l'incitation : L'incitation doit être proportionnelle à la performance de la tâche et à la sensibilité de l'agent.
3. Égalité : Encourager toutes les tâches de manière équitable.

Types de Systèmes de Récompense

1. Individuels.
2. Explicites :
   1. À la pièce : Rémunération par unité produite.

      Inconvénients : Dépend de la demande du produit, le taux est fixe sur une chaîne d'assemblage.

   2. Commission.
   3. Pour les dirigeants : Options d'achat d'actions (implique le dirigeant dans les objectifs de l'actionnaire).
3. Implicites : Basés sur la performance perçue d'une fonction qui a été évaluée. Aucun contrat n'est conclu à l'avance.
4. De groupe :
   1. Plan de partage des profits.
   2. Récompense pour les objectifs atteints.

Structure de l'Organisation

Concept et Portée de la Structure Formelle

Modèle de coordination entre les membres qui influence :

1. La différenciation : Assigner des tâches à chaque membre.
2. L'intégration : Créer des lignes de communication entre les différents départements.

Caractéristiques et Dimensions Structurelles

La structure présente une stabilité ou permanence dans le temps, s'adaptant aux objectifs. Elle a un caractère personnel (formel et informel) : il faut comprendre les motivations et évaluer la performance. Elle inclut la hiérarchie et la formation de groupes (structure formelle et fonctions de chaque groupe).

Les dimensions structurelles sont des facteurs internes de nature anatomique, des variables utilisées pour établir les lignes directrices de fonctionnement :

1. Spécialisation : Division des fonctions et des tâches d'exécution et de contrôle.
   • Horizontale : Répartition des tâches pour une meilleure performance.
   • Verticale : Séparation entre l'exécution et le contrôle.

   Elles ne sont pas indépendantes ; la spécialisation horizontale est une alternative à l'élargissement des tâches.

2. Standardisation : Définir des normes, règles et procédures pour les tâches. Peut être faite dans les processus de travail, les résultats, ou les compétences.
   • Raisons : Nécessité de coordination, précision, mécanisation et équité.
   • Problèmes : Règles excessives, destruction des relations, rigidité accrue.
3. Formalisation : Mesure dans laquelle les règles sont expliquées par écrit.
4. Centralisation : Mesure dans laquelle l'autorité est concentrée dans la prise de décision. Compatible avec la délégation de fonctions. Est rigide.
5. Configuration / Départementalisation : Regroupement des tâches par fonction, géographie, produit, client, ou processus.

Composantes de la Structure

• La haute direction : Responsable des objectifs généraux.
• La ligne hiérarchique : Met en œuvre les stratégies.
• Le niveau opérationnel : Lié à l'activité de production.
• La technostructure : Analystes et experts.
• Le personnel de soutien : Fonctions de support.

Structures Typiques (selon Mintzberg)

1. Configuration simple : Structure jeune, sans qualification ou départements. Souvent centralisée.
2. Bureaucratie mécaniste : Normalise et officialise le travail stable et de routine.
3. Bureaucratie professionnelle : Tâches standardisées et formalisées, protocoles dans des domaines spécialisés pour des environnements stables mais complexes.
4. Structure multidivisionnelle : Unités organisationnelles autonomes coordonnées par la direction pour les grandes entreprises avec des produits variés et des environnements dynamiques.
5. Structure adhocratique : Professionnels hautement qualifiés sur des technologies complexes, avec une grande créativité.
   • Avantages : Résout les problèmes et offre une grande adaptabilité aux variations de l'environnement, utilise l'expertise et la créativité des agents, forme des groupes de travail selon les problèmes, pas de hiérarchie rigide dans la prise de décision.
   • Inconvénients : Difficile à gérer et à contrôler, tension du personnel pour éviter le travail imprévu et méthodique, convient aux organisations à haut risque nécessitant une grande capacité de changement, ne peut pas résister aux environnements complexes et dynamiques.

Nouveaux Modèles Organisationnels

1. Structure en équipe : Groupes de coordination visant à prévenir les défauts des organisations bureaucratiques.
2. Organisation virtuelle (en trèfle) : Structure avec un petit noyau exécutif qui sous-traite la plupart des tâches. Trois feuilles principales :
   1. Professionnels et managers.
   2. Activités externalisées.
   3. Flexibilité du travail.

   Une quatrième feuille peut être la clientèle d'auto-emploi.

3. Organisation fédérale : Entité indépendante avec une mission globale, conseillée par un noyau central mais non commandée par celui-ci.
4. Organisation sans frontières : Groupes de travail où le personnel tourne à travers tous les postes.
5. Organisation apprenante : Évaluation des êtres humains, promotion du développement de chaque membre de l'organisation.