Relations humaines, groupes et motivation en organisation

Les relations humaines sont au cœur du développement intellectuel des êtres humains, car grâce à elles se développent à la fois les petites structures (villages) et les grandes (complexes, comme les mégalopoles). Pour être en mesure de parler de «relations humaines», il est nécessaire de se relier. Les gens sont motivés par certains besoins. Ces personnes satisfont leurs besoins de base avec l'aide du groupe avec lequel elles interagissent. Le comportement des groupes peut être géré avec une bonne supervision et un style de leadership adapté.

Le superviseur efficace est celui qui a la capacité de susciter chez ses subordonnés la fidélisation, des normes élevées de performance et un engagement élevé envers les objectifs de l'organisation. Les normes du groupe de travail régissent le comportement des individus. Ce contrôle devrait inclure des sanctions positives (stimuli, l'acceptation sociale, etc.) ainsi que négatives (taquinerie, le rejet par le groupe, des sanctions symboliques, etc.) pour obtenir les résultats escomptés. Quand une personne s'efforce de répondre aux besoins de l'organisation, elle conquiert le droit d'exiger l'exécution de plus de responsabilité.

L'absence de normes suffisamment élevées rend matériellement impossible de promouvoir la fierté chez les gens. Les gens veulent exceller, et pas seulement pour se tenir au sommet; ils le font parce qu'ils éprouvent le sentiment d'accomplir l'extraordinaire. Quand un subordonné a le sentiment de «gagner», il le propage à ses amis ainsi qu'à ses collègues, il obtient l'acceptation de tous et cela le rend «fier». Le mot «travail» prend une tout autre signification, il le motive et lui fait découvrir un grand respect pour lui-même. Ces règles doivent être définies à travers l'ensemble du groupe et, par exemple, pour le personnel utilisant le téléphone pour traiter avec les consommateurs, elles doivent être mises en œuvre avec des limites spécifiques pour chaque département. S'il n'y a pas de tension, il n'y a donc aucun effort. Le personnel réagit contre ces approches et perturbe le travail «d'équipe» qui est traditionnel et a donné de «bons» résultats pendant longtemps. Le personnel pense que les règles sont inapplicables, mais il est inhumain de demander un tel sacrifice aux gens.

Normes d'excellence

• Louez les personnes devant leurs collègues de travail lorsqu'elles atteignent la norme.
• Encouragez les gens à atteindre l'excellence.

Leadership, formation et développement

• Pour être un leader efficace, vous devez avoir la capacité de vous assurer que vos subordonnés exécutent la tâche assignée. Si vous visez la «qualité», vous devez former, développer et motiver vos employés.
• La formation est le chemin qui mène à la croissance globale de l'organisation en tant que telle, de son propre département et des individus. Si vous vous attendez à ce que le personnel dépasse les normes et accède à des niveaux de responsabilité plus élevés, cet homme a besoin de recevoir une formation qui lui donnera plus de compétences et le rendra prêt à accepter de plus grands défis chaque jour. Ce sera le plus grand capital de l'organisation.

La capacité d'une personne à réussir dépend largement de la confiance qu'elle a en elle-même. Nous sommes libérés des chaînes du doute et constatons que nos capacités sont illimitées. Suivons le proverbe : «Donnez un poisson à un homme, il mangera un jour. Apprenez-lui à pêcher, il mangera toute sa vie.» Vous avez une équipe de collaborateurs qui en savent autant que vous, et l'efficacité de votre département est ainsi démontrée quotidiennement. Vous êtes un véritable succès pour l'organisation à laquelle vous appartenez.

Capacité et volonté

• La formation doit être complète : elle doit fournir la capacité d'accomplir une tâche spécifique et doit inculquer la volonté et le désir de mener à bien celles qui lui sont attribuées.

Nous avons besoin de gens satisfaits et d'une bonne organisation dans tous les domaines.

Méthodes de formation

• Formation en classe : Ce type de formation est généralement assuré par un personnel spécialisé dans le domaine et sert à poser la première pierre du grand édifice qu'est la formation de la personne dans sa relation de mandataire avec l'organisation. La formation reçue en salle de classe doit être renforcée en permanence. Ce suivi devrait contribuer à aplanir les différences existantes et à renforcer ainsi la sécurité du personnel.

Vous ne pouvez pas vous tromper. Nous sommes impliqués dans un groupe et nous avons besoin d'être reconnus comme partie intégrante de celui-ci. Lorsque le groupe dont nous faisons partie est un succès, nous avons un avantage supplémentaire.

L'importance de la reconnaissance du groupe

La reconnaissance du groupe est importante car elle renforce le travail d'équipe. Un groupe formé uniquement de «stars» ne fonctionne pas correctement. Parfois, nous devons sacrifier nos propres besoins

• pour satisfaire le groupe auquel nous appartenons, ce qui nous fait nous sentir bien et intégrés. Tous les gagnants ne peuvent pas être distingués individuellement. Mais tous peuvent être distingués pour avoir contribué à une équipe gagnante et y avoir participé.

La reconnaissance en tant que membre

• Nous sommes profondément intégrés dans le groupe et nous voulons que chacun participe à la réussite du projet. Assurez-vous que vos mots reflètent bien vos véritables sentiments sur la réalité de la personne. Lorsque vous reconnaissez une personne pour son action, assurez-vous de fournir une liste aussi complète que possible de ses propres réalisations. Celles-ci doivent être concrètes. Ne pas promouvoir une personne à un poste supérieur, de peur de la perdre, est contre-productif. Lorsque vous développez l'autorité d'une personne, assurez-vous qu'elle est assimilée à la responsabilité que vous lui déléguez. Ne renforcez jamais l'autorité uniquement comme un moyen de reconnaître un travail efficace.
• Vous devez veiller à ce que la reconnaissance d'une personne ne soit pas considérée comme du favoritisme. Adaptez la reconnaissance aux individus et assurez-vous qu'elle est équitable et juste. L'évaluation doit toujours être fondée sur ce que la personne a fait pour le mériter, plutôt que sur ce que l'on ressent à propos de la personne en question.

Sous ces hypothèses, les êtres humains peuvent être irrationnels, primitifs et doivent donc être davantage contrôlés par l'organisation que par l'individu.

L'Homme Social (Théorie d'Elton Mayo)

Elton Mayo a mené à des résultats qui prouvent que, dans le comportement des personnes, d'autres facteurs qui n'avaient jusque-là pas été pris en considération jouent un rôle, tels que la participation et l'influence des groupes, indépendamment des pressions économiques. De ces études, fortement basées sur la psychologie sociale, sont nées les questions de cohésion, d'appartenance, de rivalité et de communication informelle, entre autres.

Par conséquent, le comportement organisationnel n'est pas seulement une réponse directe aux incitations économiques, mais plutôt à la dynamique de groupe, dans la mesure où elles assurent la sécurité, la stabilité, la reconnaissance et le statut.

Ce concept repose sur l'idée que les gens cherchent des moyens de répondre au besoin d'exprimer leur potentiel et leurs aptitudes, de sorte que le travail est une possibilité qui peut être source de satisfaction.

Ces besoins sont : gagner leur indépendance, se sentir utile, être estimés et être responsables de leurs décisions.

Ce concept nous amène à adopter un nouveau paradigme de gestion : l'acceptation des ressources humaines comme une contribution stratégique au développement organisationnel dans un contexte de changement, d'ambiguïté croissante et d'incertitude.

Ce qu'il faut entendre par groupe

Sans chercher à aborder les traités complexes et complets sur le sujet, et en tenant compte du fait que les définitions actuelles sont très différentes, nous pouvons dégager un certain nombre de caractéristiques qui transforment un simple rassemblement de personnes en un groupe :

1. Interdépendance

Selon ce critère, ce qui fait qu'un rassemblement de personnes devient un groupe est leur interdépendance, c'est-à-dire qu'ils sont dépendants les uns des autres pour atteindre certains objectifs.

De là, deux points peuvent être définis :

• Motivation pour l'appartenance à un groupe : si l'appartenance au groupe est volontaire ou non.
• Objectifs : si les objectifs sont fixés par le groupe ou s'ils sont imposés de l'extérieur.

2. Identité

Il s'agit d'une sorte de «conscience collective». Par le fait d'appartenir à un groupe dans lequel les membres effectuent des tâches, interagissent, partagent des objectifs communs, etc., ou simplement parce que des caractéristiques communes à un moment donné sont considérées comme pertinentes (même si les individus ne se connaissent pas), nous développons une identité commune : ces gens sont perçus et définis comme un groupe.

• Évidemment, cette fonction ne se produit pas uniquement dans des groupes spécifiques comme une équipe, un groupe de recherche ou un département, mais s'applique également aux grands groupes à caractère social, par exemple, selon l'âge (jeunes et vieux), le sexe (masculin/féminin), la profession (psychologues/médecins/avocats...), et ainsi de suite.

Groupes comme unités de base des organisations

Compte tenu des déclarations ci-dessus, nous pouvons nous référer aux groupes selon trois points de vue différents, tous importants pour le fonctionnement d'une organisation :

Les groupes sociaux comme catégories

• Ce sont des groupes qui répondent à des critères généraux de classification et sont généralement très volumineux. Nous parlons, bien sûr, des groupes basés sur des catégories de sexe, d'âge, de classe sociale, d'origine géographique, d'appartenance nationale, de profession, etc. Les organisations se tournent vers ces groupes pour intégrer de nouveaux membres.

D'une part, comme nous le savons tous, il existe des groupes sociaux (femmes, chômeurs, handicapés, etc.) qui sont désavantagés du point de vue du travail et exigent des mesures sociales pour remédier à cette situation.

• D'autre part, au-delà de cela, bien que liées, ces catégories risquent en grande partie de mener à la généralisation, voire au stéréotype. Pourtant, on continue de demander (ou de rejeter) des personnes en fonction de leur appartenance à certains groupes, en vertu de la croyance que, par le simple fait d'y appartenir, elles possèdent certaines caractéristiques précieuses (ou non) pour le poste et l'organisation. Il existe encore des emplois destinés uniquement aux hommes ou aux femmes, aux «vieux chapeaux durs», etc.

Toutefois, l'«appartenance» à l'un de ces groupes ne garantit rien, a priori, surtout en ces temps où nous assistons, entre autres, au développement de nouvelles approches d'intervention (par exemple, l'approche par compétences, qui a le potentiel de prévenir la discrimination de groupe), à une redéfinition des rôles entre les sexes, à un meilleur accès à une formation plus complète et de meilleure qualité, au développement de nouvelles technologies, et, en définitive, à un changement dans la plupart des régimes et des cadres traditionnels.

Les groupes «petits» : unités formelles et informelles

• Il est difficile d'établir le nombre de personnes qui doivent composer un groupe pour que nous puissions dire s'il est grand ou petit. Dans tous les cas, par contraste avec les grands groupes sociaux, on parle ici de petits groupes, faciles à définir et à identifier, composés de membres de ces différents groupes sociaux, qui sont encadrés dans un contexte particulier (dans ce cas, l'organisation) et dans lequel ses membres se connaissent et interagissent les uns avec les autres (remplissant, à un degré plus ou moins grand, les critères d'interdépendance mutuelle et/ou d'identité de groupe).
• Ils proviennent de structures formelles et informelles (selon les relations que le groupe et ses membres entretiennent avec d'autres parties de l'organisation et les positions qu'ils y occupent).
• Ils trouvent leur origine dans les relations du groupe avec l'environnement extérieur à l'organisation. La perception que les individus peuvent avoir d'une telle influence, et généralement dans toute l'organisation, est influencée par des facteurs tels que les groupes dont ils font partie, le rôle et la position qu'ils occupent.

Les «petits» groupes comme technique ou outil

• Dans cette perspective, les groupes sont considérés comme un «outil» qui permet d'intervenir dans une situation donnée à de nombreuses fins différentes : mettre en place un groupe de formation pour former les participants aux compétences, apporter une dynamique de groupe à travers laquelle les participants sont sensibilisés à leurs problèmes de communication, réaliser une simulation de situation pour évaluer les compétences des acteurs impliqués, développer un entretien de groupe pour obtenir des informations d'un groupe particulier, et bien d'autres.

Classification des groupes selon différents critères

Critère 1 : Le temps (Stabilité des relations)

• Groupes permanents : sont considérés comme stables dans le temps et prennent en charge les tâches de routine de fonctionnement et d'entretien de l'organisation. Le séjour temporaire de ces groupes ne fait pas obstacle à tout changement dans sa composition. Par exemple, les différents départements dans une entreprise.

Groupes temporaires ou « ad hoc » : sont conçus pour effectuer des tâches, projets ou activités de nature temporaire. Le groupe est limité dans le temps et se dissout une fois sa fonction ou son objectif atteint.

Il peut être un groupe de recherche et développement, une commission d'étude, un comité consultatif, etc.

Critère 2 : La formalité (Origine des groupes)

• Formels : Ce sont des groupes définis et planifiés pour atteindre les objectifs de l'organisation. Les équipes, les départements, les commissions... tous, indépendamment d'autres critères, sont formels s'ils sont planifiés.
• Informels : Les groupes qui sont constitués par des liens d'amitié ou d'attraction, des groupes de personnes qui partagent les mêmes problèmes, etc.

Critère 3 : La finalité (Objectifs des groupes)

• Production : les groupes dont les membres exercent un certain travail ensemble. Par exemple, les cercles de qualité ou les groupes d'étude pour le projet. Il s'agit essentiellement de groupes de négociation.
• Changement organisationnel et développement : y compris les différents groupes et les techniques de groupe. Parmi eux : la formation, le développement des équipes ou les groupes de pression.

Critère 4 : L'approche hiérarchique (Emplacement dans la structure)

• Différenciation verticale : composée de groupes différents, allant de la haute direction (« sommet stratégique »), par les groupes de gestion du milieu (« ligne médiane ») à la gestion des groupes non (d'exploitation de base).
• Différenciation horizontale : comprend essentiellement les différents groupes fonctionnels, les groupes qui offrent des services spécialisés (liés à la production, la recherche, etc.) sur la base des compétences particulières, et des commissions temporaires, créées avec des missions différentes, essentiellement consultatives et de prise de décision.

Critère 5 : L'orientation de l'activité

• Activité de groupe : groupes de tâches interdépendantes, les objectifs et le groupe des incitations, des relations stables, etc.
• Activité individuelle : le groupe comme un contexte dominé par l'activité et les valeurs individuelles. Par exemple, une « équipe de vente » dans lequel, entre autres conditions, sont prévues différentes commissions (ce qui crée une concurrence entre ses membres).

Gestion de groupe et modèles organisationnels

Les groupes de gestion sont chargés d'élaborer des plans et de prendre des décisions.

• Selon le modèle politique, les groupes qui composent une organisation ont des objectifs différents, exigeant une négociation entre les représentants des différents groupes, en fonction de l'efficacité des techniques de négociation des représentants et de leur influence sur l'organisation.

Le modèle de prévoyance a été créé pour combler les limites de ces deux modèles. Il est basé sur l'idée que l'efficacité de la gestion et des groupes de planification est fonction des procédures utilisées, de leur relation avec l'organisation, et d'une série de contraintes contextuelles contingentes telles que la taille de l'organisation, le type d'environnement (dynamique ou statique), les tâches, les ressources, le type de technologie, etc.

Les leaders ont besoin de compétences en communication, en supervision, en persuasion, en négociation, en gestion d'équipe, en gestion des conflits et en adaptation au stress, leur permettant d'établir de bonnes relations productives avec leurs subordonnés, leurs pairs et leurs supérieurs pour être efficaces dans leurs activités (clarifier les objectifs, les rôles et les procédures). Pour cela, ils doivent recevoir une formation appropriée. Les besoins existent chez l'individu, peuvent être modifiés par la culture, ont une racine biologique et sont également conditionnés par l'environnement social. Ce qui est jugé nécessaire dans un pays peut n'avoir aucune importance dans un autre.

Les besoins fondamentaux

• Ce qu'une personne doit satisfaire pour maintenir la vie, la santé et le bien-être. Cela comprend les besoins de base comme la respiration, l'eau potable, le sommeil, l'homéostasie, la nourriture, l'élimination des déchets de l'organisme et le sexe.

• Besoins de sécurité

  Comprend la recherche de la personne à se sentir en sécurité et protégée. Parmi ces derniers sont les besoins de sécurité d'emploi, les actifs et ressources économiques, la sécurité familiale, la sécurité sanitaire, la maison et plus encore.

Liés au développement affectif de l'individu, les besoins de partenariat, de participation et d'acceptation, la recherche d'intimité et le fait de faire partie d'autres groupes (famille, amis, collègues, partenaire). Maslow distingue deux types de besoins d'estime. Deuxièmement, nous avons besoin du respect des autres : la position, la célébrité, la reconnaissance, l'appréciation de notre mérite. La forme de ce besoin varie d'une personne à l'autre. Nous avons tous des motivations et des capacités différentes. C'est la rencontre avec soi-même, avec notre «être», qui fait vivre les meilleurs moments de l'être humain dans son intégralité : les moments heureux et significatifs de la vie, l'expérience de l'extase, l'expérience spirituelle, l'altruisme, l'harmonie, la joie, la coexistence, la paix. Étroitement liées au désir instinctif ou irrationnel, les motivations sont organisées en une hiérarchie allant des besoins de base (tels que la satisfaction de la faim et de la soif) aux besoins de caractère intellectuel ou esthétique, en passant par la propriété, la sécurité, l'amour, le sexe, etc. En bref, des stimuli sont effectués par l'organisme pour accomplir une activité et réaliser quelque chose. La motivation dépend de la force des motivations et des comportements dirigés vers ces buts et objectifs respectifs.

• Bien que la motivation puisse être considérée comme une conséquence normale lorsque les gens sont bloqués ou ont limité leurs aspirations pour diverses raisons, cela a des conséquences qui doivent être évitées.
• Les gens diffèrent non seulement en termes de capacité à atteindre un objectif, mais aussi par leur volonté de le réaliser, c'est-à-dire par leur désir de faire quelque chose pour atteindre cet objectif.
• Ils sont connus comme des raisons secondaires et des motifs dérivés.
• Ils sont nécessaires et indispensables à la survie humaine.
• Ils sont dérivés et sont liés à la vie de groupe et aux interactions entre les individus, comme l'appartenance, l'estime, la domination, l'agression, la réalisation, et d'autres.

Ces concepts s'accordent sur le fait que ces motivations sont apprises et développées grâce à la croissance de l'individu dans la société et à son développement. Parmi celles-ci figurent :

• Besoin de sécurité : Tout le monde doit avoir un travail sûr, l'amour de sa famille, une sécurité physique, etc. L'injustice, le manque de protection de la famille, les blessures, les conflits familiaux affecteront grandement l'individu et produiront de l'insécurité, de l'irritabilité et de l'agitation, de la peur, du doute.
• Nécessité d'une approbation : L'approbation de la société ou du groupe social auquel une personne est liée est nécessaire, car elle assure la sécurité de se sentir acceptée et encouragée. D'autre part, être reconnu pour son utilité donne confiance en soi. La non-satisfaction de ce besoin conduit à des sentiments d'infériorité, d'abandon, de désespoir.
• Besoin de relations interpersonnelles : Nous avons besoin d'appartenir à un groupe, de nous identifier à d'autres personnes, d'apprécier leur compagnie. L'absence de relations interpersonnelles cause de l'anxiété, de la méfiance, de l'insécurité, de l'égocentrisme.
• Besoin d'amour et d'affection : Tous veulent avoir des relations d'amour avec les autres. Nous ressentons l'absence d'amis et de personnes aimées. Ces besoins d'amour et d'affection impliquent à la fois de donner et de recevoir. Leur inadaptation et leur frustration causent des cas graves de psychopathologie.
• Ici sont liés plusieurs concepts tels que l'exploration, la curiosité, les objectifs d'apprentissage, l'intellect inhérent et, enfin, l'apprentissage.
  • La motivation extrinsèque