Relations organisationnelles, structures et organisations illimitées

Relations organisationnelles entre psychologue et client

Discussions sur les différentes positions (1)

• Il existe deux positions principales concernant la relation entre le psychologue et le client :
• Ceux qui estiment que la discipline a accordé trop d'importance aux préoccupations des gestionnaires. Ils pensent que cette orientation vers la pratique a limité le développement des connaissances théoriques, car seules les variables considérées comme importantes par les gestionnaires ont été prises en compte, négligeant d'autres facteurs importants.
• Ceux qui affirment que la connaissance scientifique et la perspective scientifique sur la relation avec le client ont prévalu.
• Clark identifie trois types de relations :
  • Dans le partenariat, la direction est partagée, le psychologue et le client établissant ensemble la base de l'action.
  • Dans la relation de type ingénierie, le client prend les décisions, fixe les objectifs et détermine le type d'intervention souhaitée. Le psychologue a seulement la possibilité de refuser la proposition si elle n'est pas jugée appropriée.
  • Dans l'approche de l'expert, le psychologue, après analyse de la situation, propose des actions au client, tout en recherchant son engagement, sans lequel l'intervention échouera.
• Hollander soulève deux questions : qui paie et pour quel salaire.

Le pouvoir et l'intervention du psychologue (0,5)

• Peiró analyse l'impact du pouvoir sur la compréhension de l'intervention dans l'organisation. Il considère l'organisation comme une réalité socio-construite, influencée par les jeux de pouvoir. Il se demande qui détermine les objectifs de l'intervention et à qui ils profitent. Sa réponse est que ceux qui ont le plus de pouvoir dans l'organisation déterminent les objectifs et les changements à introduire.
• Selon Peiró, l'objectif fondamental est de maintenir le pouvoir de la coalition dominante dans l'organisation. Le psychologue qui intervient est plongé dans un réseau complexe de relations politiques, dont il doit être conscient, mais face auquel il se sent parfois impuissant.

Le discrédit du psychologue organisationnel (1)

• Selon Quintanilla, le discrédit souvent cité du travail du psychologue organisationnel repose sur trois raisons, qui ne correspondent pas toujours à la réalité :
  • Préoccupation excessive pour les valeurs des gestionnaires.
  • Négligence des systèmes de pouvoir qui dominent la vie organisationnelle.
  • Importance accordée aux facteurs personnels comme causes des problèmes, au détriment des facteurs organisationnels.
• Si, au départ, le psychologue organisationnel était perçu comme un outil pour les employeurs, la pensée actuelle a évolué. Il est désormais considéré comme un expert pour améliorer le système client, avec pour objectif de combiner les intérêts des travailleurs et de l'entreprise. L'idée est que les interventions qui améliorent la situation de l'entreprise seront bénéfiques pour tous.

Structures organisationnelles selon Mintzberg

Explication et critique des types d'organisation (2,5)

• Mintzberg décrit cinq types de configurations structurelles de base :
• L'organisation simple (entreprise) se caractérise par sa simplicité. Elle est de petite taille et se compose généralement d'un ou plusieurs gestionnaires et d'un petit groupe d'employés. La différenciation horizontale et verticale est faible, ainsi que la formalisation. Critique de Peiró : manque de ressources pour faire face aux imprévus et dépendance excessive à l'égard de la direction.
• L'organisation mécaniste (bureaucratie) se caractérise par une différenciation élevée (horizontale et verticale), la spécialisation des tâches. On y trouve trois types d'employés : la techno-structure, le personnel et le soutien technique. Critique de Peiró : les tâches sont simples et monotones, donc insatisfaisantes pour certains employés, et nécessitent une supervision directe.
• La bureaucratie professionnelle : ses membres sont des professionnels. Étant experts dans leur travail, ils n'ont pas besoin de systèmes de contrôle rigides. La formalisation et la différenciation sont donc réduites. Critique de Peiró : les experts peuvent avoir des problèmes de coordination et d'adaptation aux changements environnementaux.
• La bureaucratie divisionnalisée : elle se compose d'un ensemble de divisions avec leur propre structure, intégrées dans une structure plus large, mais plus faible que dans les cas précédents. Critique de Peiró : la stabilité du personnel dépend de l'avancement de leurs propres divisions et des structures simples qui intègrent les différentes divisions.
• L'organisation innovante (adhocratie) répond à la nécessité d'innover. Elle est configurée comme une structure organisationnelle pour atteindre ses objectifs, en coordonnant ses membres, principalement des experts au sein d'équipes ou de structures matricielles. La structure est décentralisée, le pouvoir vertical et horizontal étant réparti en fonction de l'expertise des employés et des besoins du moment. Critique de Peiró : coût élevé du personnel hautement qualifié et des mécanismes de coordination.

Organisations illimitées et organisations en réseau

Définition des organisations (0,5)

• Les organisations illimitées sont celles où l'information, les personnes, les produits ou services, etc., peuvent circuler librement à l'intérieur et entre les entreprises afin de devenir plus compétitives. Leur nom fait référence à la disparition des limites imposées à la taille de l'organisation, aux niveaux hiérarchiques, au temps et/ou à l'espace.
• Les limites de taille disparaissent car ces organisations peuvent inclure des personnes provenant d'autres organisations ou entreprises. Les limites des niveaux hiérarchiques sont également moins importantes, car l'un des objectifs est de parvenir à une intégration horizontale et verticale de ses éléments. Enfin, l'utilisation des technologies de l'information permet de dépasser les limitations d'espace et de temps.

Facteurs d'expansion (1)

• Différents facteurs ont contribué à l'essor des différentes formes de coopération interorganisationnelle. Les plus courants, selon Van Gils, sont :
  • L'internationalisation des marchés et une concurrence accrue.
  • Les possibilités offertes par la coopération pour accéder à de nouvelles technologies ou marchés.
  • La rapidité avec laquelle un produit devient obsolète, augmentant l'importance de la coopération pour le développement de nouveaux produits.
  • La répartition des risques dans les investissements.
  • La nécessité de normaliser les produits et les normes de production.
  • L'entrave à l'entrée sur le marché de concurrents potentiels.

Facteurs d'échec (1)

• Les facteurs qui peuvent influencer l'échec des réseaux organisationnels sont les suivants :
  • Les changements dans la composition des équipes qui composent le projet.
  • Les différences culturelles entre les différentes composantes du réseau.
  • Les sociétés financières qui ne sont pas impliquées dans le projet et cherchent à assurer leur sécurité par des restrictions difficiles à appliquer.