Stratégies anticoncurrentielles et mesure de l'utilité

Stratégie de forclusion

Consiste, pour une entreprise, à réduire l’accès aux ressources à ses concurrents. Une entreprise peut passer un contrat d’exclusivité avec son N+1. Ce N+1 ne fournit plus que cette entreprise, et les concurrents de cette dernière sont défavorisés. L'entreprise concurrente est alors obligée de se fournir auprès d'un autre fournisseur qui, étant en situation de monopole, augmente ses prix. Ce genre d'entente est interdit si cela défavorise un concurrent. Cependant, s'il existe une multitude de fournisseurs, le contrat d'exclusivité ou le rachat du N+1 est autorisé par l'autorité de la concurrence.

La prédation

Consiste à baisser ses prix en dessous du coût variable moyen de son concurrent afin qu'il subisse des pertes financières et soit éliminé du marché. Ce comportement n'est pas justifié économiquement s'il entraîne des pertes financières pour notre propre entreprise. En effet, toute stratégie volontaire entraînant des pertes pour notre entreprise sera suspectée d'avoir un objectif anticoncurrentiel. La prédation se déroule en 2 étapes :

1. Baisse forte des prix ayant pour objectif d’entraîner des pertes importantes pour le concurrent afin de l’éliminer.
2. Une fois éliminé, l’entreprise prédatrice va remonter ses prix, lui permettant de récupérer les pertes réalisées lors de la première étape. L’entreprise étant maintenant seule sur le marché (monopole) augmentera ses prix sans craindre de voir ses consommateurs partir pour la concurrence.

Stratégie de barrière à l’entrée

Consiste, pour une entreprise déjà présente sur le marché, à limiter ou bloquer l’entrée d’un nouveau concurrent. Pour cela, elle peut utiliser principalement 3 leviers :

1. Elle peut adopter une stratégie prix très agressive. Il s’agit ici de faire baisser fortement le prix du bien. L’objectif est de fixer un prix inférieur ou égal au prix du concurrent potentiel (mais supérieur à son propre coût variable moyen).
2. L’entreprise qui est présente sur le marché peut augmenter ses capacités de production afin de baisser son coût de revient en bénéficiant d’économies d'échelle. Dans un second temps, l’entreprise va se mettre à baisser son prix de vente des produits afin de bloquer l’entrée du concurrent potentiel. Cela obligera le concurrent à baisser son coût de production. En adoptant cette stratégie, l’entreprise augmente le coût d’entrée des concurrents potentiels.
3. Les entreprises présentes sur le marché peuvent bloquer l’accès à la ressource ou aux clients de leurs concurrents potentiels par contrat d’exclusivité ou intégration verticale (stratégie de forclusion).

Abus de position dominante

Consiste, pour une entreprise, à profiter de sa position de leader ou de sa taille importante pour imposer aux différents acteurs du marché des conditions restrictives. Il s'agit ici de désavantager un concurrent ou d'imposer des conditions non justifiées auprès de ses fournisseurs ou distributeurs. Ex : Intel.

Discrimination clients ou fournisseurs

Cette stratégie consiste à traiter différemment ses clients ou fournisseurs pour les mêmes biens ou services vendus. En effet, il est interdit, pour un même produit, d'appliquer des conditions trop différentes (souvent sur le prix, les délais de livraison, le SAV ou la qualité des produits...). Toute différence doit être expliquée économiquement.

Politique de dénigrement

Consiste à donner de fausses informations ou à créer des rumeurs sur le produit ou service des concurrents afin de les désavantager. Exemples de rumeurs : sur la qualité technique du produit (défaillance), sur l'éthique (conditions de travail, travail des enfants), sur le comportement frauduleux des dirigeants ou sur le non-respect de l'environnement.

Les ventes liées

Consistent à obliger le consommateur à acheter deux produits simultanément. Ex : Apple ou Nespresso.

Dépendance économique

Il est interdit pour une entreprise de profiter de la dépendance économique d'un fournisseur ou d'un client.

Mesurabilité de l’utilité

L'utilité est mesurable selon deux approches : cardinale et ordinale.

Approche cardinale

Mesure quantitative de la satisfaction. Le consommateur est capable d'indiquer par un chiffre le niveau de satisfaction ressenti. L'utilité du consommateur en fonction du bien X varie en fonction des quantités consommées.

Approche ordinale

Elle n'utilise pas d'outils pour quantifier le niveau de satisfaction, mais est basée sur le principe du classement des préférences. Ex : A < B et A < C et C < B, ou U(9A + 7B) > U(9A + 6B) pour le même prix. Il doit y avoir cohérence dans les préférences pour être rationnel. L'approche ordinale est basée sur les hypothèses de cohérence et de transitivité des préférences.