Stratégies de Rétention des Employés et Compétences Managériales Clés

Investir dans la sélection, la qualification et la maintenance de ses employés - Partie III

Investir dans le maintien de ses employés

Concluant la série d'articles sur les entreprises et les salariés (les précédents étant «Investir dans la sélection de ses employés» et «Investir dans la formation de ses employés»), la question est maintenant de savoir comment maintenir les travailleurs au sein de l'effectif de l'entreprise.

C'est une question importante, car le départ d'un employé peut représenter la perte des investissements réalisés par l'entreprise dans sa formation. Il convient de rappeler que le taux de rotation de la main-d'œuvre devient encore plus critique en période de surchauffe de l'économie.

Cette situation est particulièrement préoccupante lorsqu'il s'agit de micro et petites entreprises, où les ressources allouées à la qualification de la main-d'œuvre sont limitées. Souvent, les entreprises de ce secteur se plaignent qu'en raison de cette rotation, elles forment en réalité de bons employés pour leurs concurrents.

Environnement propice au maintien des employés

Pour que l'entrepreneur ne perde pas ses employés et, par conséquent, les investissements réalisés dans leur qualification, une étape intéressante est de créer un environnement de travail plus agréable et convivial pour ses employés.

Un moyen efficace d'y parvenir est d'écouter ce que vos employés ont à dire. Dans ce cas, il incombe au gestionnaire d'écouter les suggestions et les critiques formulées par eux, et de faire tout son possible pour promouvoir les changements nécessaires.

L'entrepreneur doit se rappeler que l'objectif de maintenir une voie de communication ouverte avec ses employés est de créer un environnement plus favorable, favorisant ainsi la rétention des employés dans son entreprise. Il est également important d'éviter les représailles pour les opinions exprimées, surtout lorsqu'il s'agit de critiques.

Politique d'avantages sociaux

En plus de créer un environnement plus agréable et convivial pour ses employés, il est essentiel que l'entrepreneur examine également les avantages économiques offerts par son entreprise à cette fin. Cependant, augmenter les salaires engendre également une augmentation des coûts de sécurité sociale pour l'entreprise. Une alternative consiste à élaborer une politique de prestations non salariales pour ses employés.

Ceci est possible en accordant des prestations que la loi ne considère pas comme faisant partie du salaire des employés, à savoir :

1. Participation aux bénéfices ou aux résultats (Loi n° 10.101/2000). La mise en œuvre du plan de participation aux bénéfices ne sera pas considérée comme faisant partie du salaire, à condition que son déploiement soit convenu avec le syndicat représentant les employés de l'entreprise et que le paiement prévu soit effectué à des intervalles trimestriels ou annuels.
2. Indemnité de responsabilité (frais professionnels) : L'indemnité versée aux employés pour des activités externes n'intègre pas les avantages sociaux du salaire de l'employé en cas de reddition de comptes efficace, appuyée par des documents prouvant les dépenses effectivement réalisées par l'employé.
3. Indemnités journalières de déplacement : L'aide couvrant les différents coûts de voyage quotidiens n'exige pas de justification de la part des employés ni le remboursement de la différence non dépensée. Toutefois, dans ce cas, elle n'intégrera le salaire journalier de l'employé que si sa valeur (ou le montant payé dans le mois au titre de l'indemnité journalière) n'excède pas 50 % de ce salaire.
4. Fourniture de vêtements (uniformes) et d'équipement, y compris la protection individuelle, destinés à être utilisés par les employés dans l'accomplissement de leurs tâches. Cela ne fait pas non plus partie du salaire de ces employés.
5. Octroi de bourses ou de paiements, même partiels, pour les frais de scolarité, les fournitures scolaires et autres dépenses liées à la formation des employés, que ce soit dans un établissement d'enseignement officiel ou non. Ces avantages sont également non salariaux.
6. Coût de l'octroi d'un moyen de transport appartenant à l'entreprise à ses employés.
7. Paiement des services médicaux, hospitaliers, dentaires, ou d'une partie de ceux-ci, pour leurs employés.
8. Paiement de l'assurance vie et/ou de la police d'assurance contre les accidents, en faveur de l'employé. Ces paiements sont également exclus de la masse salariale.
9. Enfin, la mise en œuvre des régimes de retraite privés.

Un conseil pour l'entrepreneur intéressé à déployer une politique de prestations est de faire une première évaluation des avantages qui s'adaptent aux réalités financières de son entreprise. Une fois les prestations définies, il serait pertinent de discuter de leur mise en œuvre avec les employés.

Leur mise en œuvre se traduirait par un environnement de travail différent, ce qui stimulera certainement la permanence des employés au sein de cette entreprise.

Politique d'avantages sociaux (Répétition)

En plus de créer un environnement plus agréable et convivial pour ses employés, il est essentiel que l'entrepreneur examine également les avantages économiques offerts par son entreprise à cette fin. Cependant, augmenter les salaires engendre également une augmentation des coûts de sécurité sociale pour l'entreprise. Une alternative consiste à élaborer une politique de prestations non salariales pour ses employés.

Ceci est possible en accordant des prestations que la loi ne considère pas comme faisant partie du salaire des employés, à savoir :

1. Participation aux bénéfices ou aux résultats (Loi n° 10.101/2000). La mise en œuvre du plan de participation aux bénéfices ne sera pas considérée comme faisant partie du salaire, à condition que son déploiement soit convenu avec le syndicat représentant les employés de l'entreprise et que le paiement prévu soit effectué à des intervalles trimestriels ou annuels.
2. Indemnité de responsabilité (frais professionnels) : L'indemnité versée aux employés pour des activités externes n'intègre pas les avantages sociaux du salaire de l'employé en cas de reddition de comptes efficace, appuyée par des documents prouvant les dépenses effectivement réalisées par l'employé.
3. Indemnités journalières de déplacement : L'aide couvrant les différents coûts de voyage quotidiens n'exige pas de justification de la part des employés ni le remboursement de la différence non dépensée. Toutefois, dans ce cas, elle n'intégrera le salaire journalier de l'employé que si sa valeur (ou le montant payé dans le mois au titre de l'indemnité journalière) n'excède pas 50 % de ce salaire.
4. Fourniture de vêtements (uniformes) et d'équipement, y compris la protection individuelle, destinés à être utilisés par les employés dans l'exercice de leurs tâches. Cela ne fait pas non plus partie du salaire de ces employés.
5. Octroi de bourses ou de paiements, même partiels, pour les frais de scolarité, les fournitures scolaires et autres dépenses liées à la formation des employés, que ce soit dans un établissement d'enseignement officiel ou non. Ces avantages sont également non salariaux.
6. Coût de l'octroi d'un moyen de transport appartenant à l'entreprise à ses employés.
7. Paiement des services médicaux, hospitaliers, dentaires, ou d'une partie de ceux-ci, pour leurs employés.
8. Paiement de l'assurance vie et/ou de la police d'assurance contre les accidents, en faveur de l'employé. Ces paiements sont également exclus de la masse salariale.
9. Enfin, la mise en œuvre des régimes de retraite privés.

Un conseil pour l'entrepreneur intéressé à déployer une politique de prestations est de faire une première évaluation des avantages qui s'adaptent aux réalités financières de son entreprise. Une fois les prestations définies, il serait pertinent de discuter de leur mise en œuvre avec les employés.

Leur mise en œuvre se traduirait par un environnement de travail différent, ce qui stimulera certainement la permanence des employés au sein de cette entreprise.

L'importance des compétences interpersonnelles

Les gestionnaires sont plus souvent licenciés pour manque de compétences interpersonnelles que pour manque de compétences techniques. Étant donné que les gestionnaires doivent, en fin de compte, faire avancer les choses par l'intermédiaire des autres, les compétences en leadership, en communication et autres compétences interpersonnelles devraient être une condition préalable à l'efficacité managériale.

Communication interpersonnelle

Cette section présente quelques lignes directrices pour aider le gestionnaire à communiquer efficacement.

Définition de la communication

Pour que la signification soit transférée, il faut qu'un émetteur transmette un message et que le récepteur comprenne ce message. La communication ne se limite pas seulement à la parole et peut prendre diverses formes, par exemple : des mémos, des courriels, des bulletins d'information, des présentations, des symboles visuels ou des messages non verbaux. La communication peut être de deux types : interpersonnelle et organisationnelle. Cette section se concentre sur la communication interpersonnelle entre deux personnes, que ce soit en face à face ou en groupe, dans des contextes où les parties sont traitées comme des individus et non comme des objets. Ce type de communication est différent de la communication organisationnelle, qui couvre la communication entre différents individus ou groupes.

Le processus de communication

Le Tableau 16.1 décrit le processus de communication dans un modèle composé de sept parties :

1. La source de la communication (l'émetteur)
2. L'encodage (codification)
3. Le message
4. Le canal
5. Le décodage
6. Le récepteur
7. La rétroaction (feedback)

La source est l'émetteur qui convertit (code) une pensée ou un message d'une manière symbolique. Le message est le produit physique réel de l'encodage de la source. Le canal est le moyen par lequel le message voyage. Le message est adressé à un destinataire. Mais il doit être traduit (décodé) d'une manière que le récepteur peut comprendre. Ensuite, le récepteur fournit une rétroaction à l'expéditeur, indiquant si le message souhaité a été reçu.

Compétences en gestion des conflits

Cette section traite de la gestion des conflits. Qu'est-ce que c'est ? Pourquoi est-ce important ? Comment améliorer les compétences nécessaires pour gérer les conflits ?

Qu'est-ce que la gestion des conflits ?

Le conflit peut avoir des conséquences positives, par exemple, maintenir le groupe de travail viable, autocritique et créatif. La gestion des conflits nécessite le maintien d'un niveau optimal de conflit dans un groupe. Trop peu de conflit crée une stagnation. Trop de conflits crée des perturbations.

Pourquoi la gestion des conflits est-elle importante ?

Une étude menée auprès de cadres intermédiaires a révélé que les cadres intermédiaires et supérieurs consacrent 20 % de leur temps à régler des conflits.

Faut-il encourager les conflits ?

Les données suggèrent qu'il existe des situations où le conflit est favorable. Le Tableau 16.2 contient un ensemble de questions que les gestionnaires peuvent se poser pour identifier les situations qui nécessitent la stimulation d'un conflit. Nous présentons ci-dessous quelques suggestions que les gestionnaires pourraient souhaiter utiliser.

Changer la culture de l'organisation

L'étape initiale à prendre par les gestionnaires est de récompenser ceux qui contestent le statu quo, proposent de nouvelles idées, ont des opinions divergentes et des pensées créatives.

Compétences politiques

Cette section aide le gestionnaire à développer ses compétences politiques.

Politique par rapport à l'action politique

La politique consiste à savoir qui obtient quoi, quand et comment. Les actions politiques sont les actions qu'il est possible d'entreprendre pour influencer ou tenter d'influencer la répartition des avantages et des inconvénients au sein de votre organisation. Ceux qui ont de bonnes compétences politiques sont capables de tirer parti des bases de leur pouvoir.

Pourquoi y a-t-il de la politique dans les organisations ?

Étant donné qu'elles sont composées d'individus ayant des valeurs, des objectifs et des intérêts différents, les organisations ont un potentiel de conflit. Les ressources sont limitées et tous les intérêts ne peuvent donc pas être garantis. En outre, les employés perçoivent que les gains d'une personne entraîneraient des pertes pour d'autres. Ainsi, ces facteurs créent une atmosphère de compétition. Un autre facteur est que bon nombre des « faits » utilisés pour allouer les ressources limitées sont ouverts à la discussion. Enfin, étant donné que la plupart des décisions sont prises dans un climat d'ambiguïté, les gens dans les organisations utiliseront leur influence pour « colorer » les faits afin d'obtenir un soutien pour leurs priorités.

Compétences pour une élaboration de politiques efficace

Structurer les arguments en fonction des objectifs organisationnels

Faire de la politique efficacement exige que les préoccupations personnelles soient masquées. Même si l'objectif peut être personnel, les gestionnaires doivent structurer leurs arguments en termes de bénéfices pour l'organisation.

Développer la bonne image

Vous devez savoir ce que l'organisation attend en termes de code vestimentaire des collègues, quelles amitiés cultiver ou éviter, et quel style de leadership est préféré. La gestion de l'image — c'est-à-dire façonner l'image que nous projetons au cours d'une interaction — est un élément important du succès politique. Les personnes efficaces dans la gestion de leur image ont tendance à modeler à leur avantage la manière dont les autres les voient et les évaluent (voir Tableau 16.6).

Obtenir le contrôle des ressources de l'organisation

Le contrôle des ressources rares vous rend plus précieux pour l'organisation et se traduit par la sécurité et la promotion.

Rendez-vous indispensable

Les gestionnaires peuvent y parvenir grâce à leur expérience, leurs contacts, leurs secrets techniques et leurs talents naturels.

Soyez visible

Sans être un fanfaron, le gestionnaire peut utiliser les techniques suivantes pour attirer une attention favorable : donner des rapports d'étape au chef, être vu lors d'occasions sociales, participer activement à des associations professionnelles, prendre en charge des projets prestigieux et développer de puissants alliés.

Trouver un mentor (coach)

Premièrement, les mentors sont des sources précieuses de communication. Deuxièmement, leur soutien envoie un message à l'organisation. Les gestionnaires peuvent augmenter leurs chances de trouver un mentor en établissant des contacts avec des personnes influentes.

Développer de puissants alliés

Les gestionnaires doivent entretenir des contacts à tous les niveaux de l'organisation. Ces contacts peuvent fournir des informations importantes et un soutien venant des « coulisses ».

Éviter les éléments "marqués"

Chaque organisation a des membres dont le statut marginal est discutable. Étant donné que les impressions d'efficacité sont souvent subjectives, les compétences d'un gestionnaire peuvent être contestées s'il est étroitement associé à ces personnes « marquées ».

Soutenir son supérieur hiérarchique

Les gestionnaires doivent soutenir leurs supérieurs. Si votre patron est compétent, il progressera dans l'organisation et vous aurez la chance d'être promu avec lui. S'il n'est pas compétent, vous devriez utiliser discrètement votre influence pour être transféré.