Gestion et pilotage des projets informatiques

Présentation

Dans cette première partie, nous allons examiner et analyser les domaines et les activités que la gestion devrait couvrir, ainsi que les personnes impliquées dans le développement de projets informatiques. Il s'agit du mécanisme agissant au sein de la société de gestion de l'information technologique mondiale ou d'une entité, tout en considérant la fonction de développement comme un coût.

Avant de procéder, nous devons préciser que la « direction » à laquelle nous nous référons est de haut niveau (PDG, président, directeurs fonctionnels), sans exclusion de tout autre niveau. En particulier, le degré d'implication de la direction doit être directement proportionnel à son niveau de responsabilité, ce qui correspond au plus haut niveau de leadership sur le rôle de sponsor.

Grâce à des critères de leadership, sont établies les stratégies et tactiques permettant de gérer et de contrôler des concepts tels que :

• Le développement organisationnel des projets informatiques, en allouant les ressources humaines nécessaires et en optimisant l'externalisation. Ces ressources, selon la stratégie suivie, peuvent être centralisées dans le rôle des systèmes d'information ou distribuées entre ce rôle et les fonctions utilisateurs.
• Les critères et les comités qui réglementent et contrôlent les priorités et la rentabilité des projets, ainsi que l'établissement d'un plan annuel incluant les projets en cours et en attente.
• Les plans d'action qui conduisent à l'augmentation de l'industrialisation au détriment du « métier » dans le processus de développement. Ces plans comprennent :

• La gestion et le contrôle des ressources utilisées, menant à la connaissance des coûts.
• La prédiction des avantages et des coûts, tant au niveau du projet que dans l'ensemble du plan.
• Les étapes menant à l'industrialisation des projets (productivité, qualité, respect des délais, etc.).

Toutes ces stratégies et plans doivent être soutenus par une répartition des responsabilités entre les différentes strates de l'entité, impliquant la haute direction, les utilisateurs et les systèmes d'information.

Responsabilités de la gestion des utilisateurs

• Établir une stratégie globale pour informatiser sa propre fonction, en accord avec les systèmes d'information et les besoins opérationnels.
• Déterminer les bénéfices résultant de l'informatisation (économies budgétaires et augmentation de la productivité).
• Assurer la rentabilité du plan de projet, en tenant compte des coûts et de la faisabilité technique.

Responsabilités des systèmes d'information

• Établir une stratégie mondiale de technologie de l'information approuvée par le top management (centralisation/décentralisation, réseaux, messagerie, continuité, etc.).
• Définir un environnement technique pour les tests, le développement et la maintenance.
• Mettre en œuvre un plan d'amélioration des activités de développement (coûts, procédures, maturité).
• Suivre le plan organisationnel des ressources humaines.
• Assurer l'affectation des ressources humaines pour chaque projet.
• Maintenir un plan annuel à jour.
• Établir un plan de formation technique.

Toutes ces stratégies ne seront efficaces que si elles sont soutenues directement par le plus haut niveau de la direction de l'entreprise.

Découpage de la première partie

• Gestion du développement des affaires
• Business Case
• Génération du plan TI
• Mise en œuvre du plan et contrôle
• Implication de la direction
• Normes et outils techniques

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Gestion du développement des affaires

En considérant les applications informatiques comme une poulie motrice dans l'entreprise, nous examinons comment cette activité doit être gérée selon les principes de toute entreprise.

Cette activité est contenue dans l'environnement de l'entreprise. Bien qu'elle ne produise pas de factures pour des clients externes, elle doit être gérée selon ses coûts internes, qui doivent être compensés par des avantages internes.

Les paramètres à considérer sont : les ressources et les coûts (humains et financiers), les avantages et économies, les délais, les priorités et la satisfaction des utilisateurs.

Locaux et principes d'organisation

• Définition : La direction définit le cadre d'action (stratégie, tactiques, investissements).
• Décision : Les départements fonctionnels fournissent les plans informatiques sous réserve de rentabilité.
• Mise en œuvre : La fonction informatique définit la consolidation et le contrôle du plan.
• Contrôle général : Exercé par divers comités pour assurer la conformité aux limites établies.

La réalisation des prestations repose sur le contrôle et la communication. Pour les projets individuels, un examen est effectué une fois l'application en production pour vérifier le respect des besoins et des économies prévues.

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Business Case

Ce chapitre traite de la procédure à suivre pour l'élaboration d'un projet logiciel, afin de planifier a priori le retour sur investissement.

Le rôle du « Propriétaire »

Le propriétaire est un administrateur de la fonction demandeuse. Il est le promoteur du projet et l'interlocuteur principal entre les utilisateurs finaux et l'organisation de développement.

Responsabilités du propriétaire

• Quantifier les économies et avantages (productivité, qualité).
• Exprimer et documenter les exigences.
• Fournir les données de test.
• Définir le degré de confidentialité.
• Assurer la formation des utilisateurs.
• Superviser la mise en production.

Rentabilité et suivi

Tout projet doit être fondé sur la rentabilité ou l'approbation explicite de la haute direction. Les changements durant le développement doivent déclencher un réexamen de la rentabilité.

3.1. Mise en œuvre

La création d'un organe de pilotage est essentielle pour garantir la rentabilité du développement d'applications. Cet organe doit se réunir régulièrement sous la présidence d'un cadre supérieur.

3.2. Bases de calcul

Pour calculer la rentabilité, il faut connaître les coûts (personnes, externalisation, équipements) et les économies (réductions de coûts, évitement de dépenses).

3.3. Rentabilité (Payback)

Un projet est rentable lorsque les bénéfices accumulés égalent l'investissement. Le délai de récupération (RI) est généralement fixé à deux ans pour les projets majeurs et un an pour les projets d'amélioration.

3.4. Calcul du facteur

Le facteur est le rapport entre les économies (sur deux ans) et les coûts de développement. Des pondérations sont appliquées selon la nature des économies (réduction vs évitement).

3.5. Correspondance du facteur

Le facteur doit être supérieur ou égal à 1 pour les projets identifiés et supérieur ou égal à 2 pour les projets d'amélioration.

3.6. Alternatives

Les projets doivent être basés sur la performance individuelle et non sur l'intuition ou la hiérarchie.

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Génération du plan TI

Toute entité doit posséder un plan annuel de projets de développement, révisé deux ou trois fois par an.

4.1. Séquence du processus

Le plan doit être construit bottom-up, à partir des besoins des utilisateurs finaux. Les départements informatiques fonctionnels analysent la faisabilité et consolident les besoins avant de les soumettre à la direction.

4.2. Alternatives et commentaires

Le processus doit garantir que la direction est impliquée, que les projets sont rentables et que le plan actuel assure une continuité avec les précédents.

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Mise en œuvre du plan et contrôle

L'objectif est la réalisation rigoureuse du plan, tout en conservant une souplesse contrôlée.

5.1. Composants

• Que faire : Nouveaux projets, projets en cours, améliorations, maintenance, installations.
• Qui dirige : Le chef de projet (coordination) ou le gestionnaire de projet (autorité déléguée).
• Suivi : Réunions mensuelles de contrôle et examens techniques.

5.1.4. Soutien à la mise en œuvre

• Centre de soutien au développement : Optimise les outils, méthodes et productivité.
• Systèmes d'assurance (Garants de la qualité) : Auditeurs indépendants du processus de développement.
• Maintenance : Distinguer la maintenance parfaite, adaptative et corrective.
• Externalisation : Stratégie complémentaire basée sur des contrats de tâches ou clés en main, avec une matrice de facteurs d'effort pour assurer la rentabilité.