Guide complet de la gestion stratégique en entreprise

Les stratégies en action

L'intégration

• Intégration vers l'aval (Transférer)
• Intégration vers l'amont (Retour)
• Intégration horizontale

La diversification

• Connexe
• Indépendante

Les stratégies intensives

• La pénétration du marché
• Le développement des marchés
• Le développement de produits

Les stratégies défensives

• Réduction
• Désinvestissement
• Liquidation

Stratégies de gestion selon Michael Porter

• Leadership des coûts : souligne la fabrication de produits standardisés à un coût unitaire très faible pour les consommateurs sensibles aux prix.
• Différenciation : consiste à développer des produits et services considérés comme uniques dans l'industrie, visant les consommateurs insensibles aux prix.
• Focus (Focalisation) : implique le développement de produits et de services qui répondent aux besoins de petits groupes de consommateurs.

Moyens de mener à bien les stratégies

• Alliances stratégiques et associations : deux ou plusieurs entreprises s'intègrent dans une association temporaire ou un consortium dans le but d'exploiter une occasion. Elles partagent une participation dans la nouvelle société. Cela permet aux entreprises d'améliorer la communication, le réseautage et de globaliser les opérations pour minimiser les risques.
• Fusions et acquisitions : l'acquisition se produit quand une grande entreprise en achète une plus petite (ou vice versa). La fusion se produit lorsque deux entreprises de même taille s'unissent pour en former une nouvelle.

Note : Lorsque l'acquisition ou la fusion n'est pas souhaitée par les deux parties, on parle de « prise de contrôle hostile ».

Gestion stratégique dans le secteur public

• Établissements d'enseignement : en proposant une nouvelle offre d'enseignement, des services Internet, de la sensibilisation, etc.
• Institutions médicales : lors de la manipulation plus que de la guérison d'une maladie, la prévention, le diagnostic en temps opportun et les programmes de soins de santé.
• Bureaux et ministères gouvernementaux : développement de programmes visant à fournir une protection sociale et à générer des moyens plus efficaces d'administrer les ressources de la communauté.

Analyse et sélection de la stratégie

Cette étape cherche à identifier les solutions alternatives d'action pour aider l'entreprise à réaliser au mieux sa mission et ses objectifs.

Présentation analytique du développement stratégique

La matrice SWOT (FFOM)

• La conciliation est un outil qui aide les gestionnaires à développer quatre types de stratégies : SO, WO, ST, WT (Forces/Opportunités, Faiblesses/Opportunités, Forces/Menaces, Faiblesses/Menaces).
• Le but est de générer des stratégies de rechange viables. Toutes les stratégies développées dans cette matrice ne seront pas nécessairement sélectionnées pour la mise en œuvre.

La matrice du Boston Consulting Group (BCG)

• Lorsque les divisions d'une entreprise (portefeuille d'activités ou Strategic Business Units) sont en compétition dans diverses industries, il est nécessaire de développer une stratégie distincte pour chaque entité.
• Le but de ce tableau est d'améliorer les efforts d'une entreprise multidivisionnelle.
• Le principal avantage est qu'il attire l'attention sur les flux de trésorerie, les caractéristiques de l'investissement et les besoins des différentes divisions.

Matrice Quantitative de Planification Stratégique (MCPE)

• Une technique pour déterminer l'attractivité des actions alternatives viables.
• Elle permet aux planificateurs d'évaluer des stratégies alternatives de façon objective, sur la base des facteurs critiques de succès.

Le MCPE utilise les informations obtenues par l'analyse de l'étape 1 et les résultats de l'étape 2 pour décider objectivement de la meilleure stratégie alternative.

Mise en œuvre de la stratégie

• Un plan stratégique idéal sera inutile s'il n'est pas mis en œuvre.
• Il faut mobiliser les gestionnaires et les employés pour qu'ils comprennent l'entreprise et se sentent partie intégrante de la société.
• Le changement vient de la mise en œuvre et de l'évaluation, pas du plan lui-même.

Les piliers de la mise en œuvre

1. La mise en place d'objectifs annuels.
2. Les politiques pour œuvrer à la réalisation des objectifs fixés.
3. La distribution des ressources : financières, physiques, humaines et technologiques.

Caractéristiques des objectifs annuels

• Doivent être quantifiables, uniformes, raisonnables et clairs.
• Caractérisés par une dimension temporelle.
• Doivent établir la quantité, la qualité, le coût et être vérifiables.
• Doivent être compatibles avec les valeurs des gestionnaires et des employés.

Les politiques d'entreprise

Ce sont les lignes directrices spécifiques, méthodes, procédures, règles et normes mises en place pour encourager le travail vers les objectifs. Elles fixent des limites aux mesures administratives pour récompenser ou punir les comportements.

• Informer les employés de ce que l'on attend d'eux.
• Fournir une base pour le contrôle de gestion.
• Favoriser la coordination entre les unités d'affaires.
• Définir le travail à effectuer et les responsables.
• Promouvoir la délégation de la prise de décision.

Attribution des ressources

Elle doit être en conformité avec les priorités établies par les objectifs annuels. Les types de ressources incluent :

• Financières
• Physiques
• Facteur humain
• Technologiques

Gestion des conflits

• Évasion : ignorer le problème dans l'espoir que le conflit se résolve ou séparer physiquement les personnes en conflit.
• Adoucissement (Smoothing) : réduire l'importance des différences en soulignant les similitudes et les intérêts communs pour qu'il n'y ait ni gagnant ni perdant.
• Confrontation : échange entre les parties pour comprendre le point de vue de l'autre ou conduite d'une réunion pour discuter des différences.

Relation entre stratégie et structure

• Structure fonctionnelle : regroupe les tâches par fonction (production, marketing, finance). Avantages : spécialisation, contrôle simplifié, décision rapide.
• Structure divisionnaire géographique : adaptation aux besoins des clients selon les zones.
• Structure par produit : mise en évidence de certains produits ou services.
• Structure par client : lorsque certains clients sont essentiels.
• Structure par processus : activités organisées selon la méthode de travail.
• Unités d'Affaires Stratégiques (UEN) : regroupe des divisions similaires avec délégation de responsabilité.
• Structure matricielle : la plus complexe, avec des flux d'autorité verticaux et horizontaux (ex: recherche médicale, défense).

Restructuration et réingénierie

La restructuration

• Consiste à réduire la taille de l'entreprise (employés, divisions, niveaux hiérarchiques).
• Le but est d'améliorer l'efficience et de réduire les coûts.
• Recherche le bien-être des actionnaires.

La réingénierie

• Casse les barrières fonctionnelles pour créer un système basé sur les processus, les produits et les résultats.
• Fondée sur la décentralisation et l'échange d'informations.
• Permet aux employés de voir l'impact de leur travail sur le produit final.

Gestion de la résistance au changement

• Le changement augmente l'anxiété par peur de perte économique, d'incertitude ou de perturbation sociale.
• C'est la plus grande menace à la réussite d'une stratégie.

Le changement organisationnel doit être considéré comme un processus continu et non un événement ponctuel. Les gestionnaires ne doivent pas simplement réagir, mais anticiper les évolutions de l'environnement concurrentiel.